上海市淮海路商業集團有限公司，上海淮海集團董事長叫什么

來源：整理時間：2023-05-30 16:52:03 編輯：上海生活手機版

1，上海淮海集團董事長叫什么

淮海集團董事長吳荷生

上海淮海集團董事長叫什么

2，淮海中路381號中環廣場1801室是什么公司

銀隆商業管理咨詢（上海）有限公司招聘查看該公司所有招聘職位公司行業：房地產/建筑公司規模：50-150人公司性質：合資(非歐美) 公司地址：上海市盧灣區淮海中路381號中環廣場1801-1817室具體位置公交地鐵周邊環境周邊職位發送到手機郵編：200020 公司主頁：銀隆商業管理咨詢上海有限公司是銀座集團股份有限公司(SSE: 600858)全資子公司山東銀座購物中心有限公司投資設立的中外合資管理公司，致力于長期投資、開發及經營管理中國的商業地產項目。目前在中國參與開發與經營管理10個購物中心項目，經營總面積超過100萬平方米，管理資產總額近50億元人民幣。銀隆商業管理(ICPM)總部位于中國上海，不僅為集團公司提供專業的運營管理服務，同時還積極在全國各大城市拓展更多商業項目。銀座集團股份有限公司以銀座股份上市代碼（SSE:600858）在上海證券交易所掛牌交易。銀座股份是以“銀座”為品牌的現代零售業為主業，主要經營高檔百貨、購物廣場、便民連鎖店三種業態。集團現已在山東省,河北省及河南省等13個地級市擁有67家萬平米以上大型門店、120多家便民連鎖超市，營業面積近170多萬平方米，2008年集團銷售額超過140億元，為山東省內零售業之首，位居全國前14強。貌似是個物業管理公司

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3，美世咨詢中國有限公司上海分公司怎么樣

簡介：美世咨詢（中國）有限公司上海分公司成立于2004年04月05日，主要經營范圍為企業管理咨詢，投資咨詢，商務信息咨詢，經濟信息咨詢，市場營銷策劃，科技信息咨詢等。法定代表人：曹衛群成立時間：2004-04-05工商注冊號：310000500133559企業類型：分公司公司地址：上海市黃浦區淮海中路300號5001-5002室

其實，這樣問好不好，還不如自己親自過去了解了解，了解清楚顧問的專業度和是否負責。因為這兩個是最重要的，對你的申請起到至關重要的作用。

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4，金地商置淮海公司有幾個項目

金地商置淮海公司是金地集團旗下的房地產開發子公司，主要從事商業地產的開發和經營。該公司在中國的多個城市都有項目，其中包括以下幾個：1. 淮海中心城：該項目位于上海市靜安區，占地面積約12萬平方米，是一個集商業、辦公、酒店、公寓等多種業態于一體的城市綜合體。該項目于2015年開業，引入了包括蘋果、星巴克、ZARA等知名品牌。2. 南京金地廣場：該項目位于南京市江寧區，總建筑面積約30萬平方米，是一個集購物、娛樂、餐飲、健身等多種業態于一體的購物中心。該項目于2018年開業，引入了包括H&M、優衣庫、屈臣氏等品牌。3. 武漢金地廣場：該項目位于武漢市江漢區，總建筑面積約20萬平方米，是一個集購物、娛樂、餐飲等多種業態于一體的購物中心。該項目于2019年開業，引入了包括LV、Gucci、Prada等奢侈品牌。4. 杭州金地廣場：該項目位于杭州市余杭區，總建筑面積約15萬平方米，是一個集購物、娛樂、餐飲等多種業態于一體的購物中心。該項目于2019年開業，引入了包括HM、UNIQLO、ZARA等品牌。5. 成都大蓉城金地廣場：該項目位于成都市武侯區，總建筑面積約27萬平方米，是一個集購物、餐飲、娛樂、辦公等多種業態于一體的購物中心。該項目于2020年開業，引入了包括MUJI、Haidilao、星巴克等品牌。以上是金地商置淮海公司的幾個項目，這些項目的開發和運營都具有很高的品質和影響力，在當地經濟發展和城市建設中發揮了重要作用。

5，淮海路為何聞名

他以前叫霞飛路，霞飛路上住過許多名人：聞一多，魯迅等，那里是舊上海的富人區。現在是現在化的購物一條街

恩樓上說的不錯原來是叫霞飛路

淮海路位于上海市中心，是上海最繁華的商業街區之一。現代化建筑林立，時尚名品薈萃，緊隨世界潮流。不同檔次的賓館群、吃、住、行、游、購、娛設施齊備，無不讓你感受到新奇、悅目、便捷。良好的購物環境、眾多的餐飲娛樂名店，以及優越的酒店服務為淮海中路商圈增色不少。高雅浪漫著稱的百年淮海路，成為一個溫馨的女性購物天堂。　　淮海路過去又叫霞飛路，全長約6公里，是一條繁華而又高雅的大街，一條堪與巴黎的香榭麗舍、紐約的第五大道、東京的銀座、新加坡的烏節路媲美的大街。淮海路現代化特色商店林立，擁有商店400余家，最繁華的地段，是從陜西路到西藏路2.2公里長的商業街。90年代，淮海中路的商業改造與地鐵建設同步，商業街的建設堅持了高起點，與上海國際大都市的地位相適應。　　現在的淮海路，道路兩側建筑更顯現代氣派。商店裝潢典雅高貴，歐美古典、中式古典、歐陸新潮及跨世紀大都市的建筑風格各具風采。無論是建筑外表，還是內部布局，都散發出濃郁的城市型文化休閑氣息。　　淮海路廣納世界精品，巴黎春天、美美百貨、華享伊勢丹以高雅的姿態展現著國際頂級名牌，使上海的都市購物具有了世界級的水準。　　淮海路分東、中、西三段各具特色。東段（西藏南路——重慶南路）為高級商務圈，云集了香港廣場、上海廣場等高檔寫字樓和百腦匯、賽博等電腦廣場，較大的商廈是太平洋百貨淮海店和全新開業的大上海時代廣場。　　中段（陜西南路——重慶南路）是高檔商業圈，位于上海市中部，東起西藏中路，西迄華山路，全長約5500米，跨盧灣、徐匯和長寧三區，是上海市區最長的東西干道之一，街上日平均客流量約100萬人次，也是僅次于南京東路的上海第二條最繁華的商業大街。有百盛、巴黎春天、二百永新、華亭伊勢丹等時尚百貨供應高檔流行商品和品牌服飾，質優價昂。此外還有上海市婦女用品商店、古今胸罩公司、全國土特產食品公司等名特商店。　　西段（陜西南路——常熟路）是時尚購物圈，有專營高檔女式服飾精品的美美百貨和以服飾為主，兼營工藝禮品的襄陽服飾禮品市場。　　淮海路道路兩側建筑更顯現代氣派。商店裝潢典雅高貴，歐美古典、中式古典、歐陸新潮及跨世紀大都市的建筑風格各具風采。無論是建筑外表，還是內部布局，都散發出濃郁的城市型文化休閑氣息。淮海中路的夜景與南京路一樣迷人，商店的霓虹燈繽紛奪目，現在淮海路正在實施的商店櫥窗“燈光透亮工程”，再加上由不銹鋼拱形跨街燈組成的那一條極有特色的“燈光隧道”，絕對可以讓您體驗到不夜城的風采。　　　享受購物的暢快的時候，有沒有看到美食——惠佳美地、唐軒、全聚德、吳越人家可以享受純正的中餐或者到太倉路的新天地享受美食，可是價位偏高。在滄浪亭、味千吃面；在淮海路的支馬路——雁蕩路休閑街上的各式小餐館里享受各地特色風味；也可以去伊藤家、緣祿壽司品嘗日本料理，在各家精致小店買了漢堡包、匹薩、烤腸、蛋撻、珍珠奶茶邊走邊吃。　　要是您要休息——不妨在新華聯門前的木椅或中環廣場旁的綠化地帶小坐片刻，或者進公園里坐坐，再或者進到雨之林坐坐秋千椅子，享受一下休閑的時光。　　交通情況：　　地鐵：1號線黃陂南路站、陜西南路站、常熟路站　　公交：42、926、24、126、320、911等。

6，如何讓核心員工和企業共同成長

幾年前，美國對發展最快的200家企業做了一項調查，發現這200家公司的CEO最關心的問題是兩個，一是怎么找到最優秀的人才來為公司服務，另一個是如何留住這些最優秀的人才。那么不同性質的企業，是否有不同的人才問題？創業型企業：留用人才易，吸引人才難對于來自創業型企業的張邦輝來說，最頭疼的事情不是人才的留用，由于采用了多種形式，以企業成果分享為主的激勵機制，如組建合營公司的模式，年薪制或者分紅權，甚至請人才直接入股（企業正在謀求上市），對于挽留人才起到了較強的吸引作用。讓他們感到困難的是優秀人才的尋求。由于公司由研究型人才組成，其價值觀尤為注重做事的過程及長遠目標，而目前市場上缺少這樣的人才，因此尋找具有共同價值觀的人才是公司遇到的瓶頸。除此之外，隨著公司的壯大，這家創業型技術公司還面臨著需要更高、更強的管理能力的問題，如今在全國已擁有8家子公司的天邦股份，需要進行集團化管理，而公司卻沒有這方面的管理人才。國有企業：溝通與傳遞擁有淮海路眾多的商業品牌和商業網點的上海淮海商業（集團）有限公司總經理楊傳華有三個問題。第一是在企業老總的眼光里，覺得自己的企業總缺乏優秀的人才；第二，在執行層和員工當中，卻總認為自己是人才，沒有得到老總的認可。這兩個問題構成了一對矛盾。第三，公司找到了優秀人才并為他的培養做出了很大努力，還是沒能留住他。一個實例是，該公司曾經引進一個碩士生，準備以后委以重任。就在公司打算只要經過最后兩個崗位，就讓他進入公司高層的時候，他提出了辭職。原因是，他覺得自己的成長速度太慢，并且他需要更多的年薪體現自己的價值。核心人才不能充分理解公司的戰略、文化和老總的思路，以及單純追求以物質（如錢、車、房）和職位的提升體現個人價值，也是導致其最終與公司說再見的重要因素。軟件業：跨文化管理的挑戰在以人才密集為特點的IT業，“人才是企業最寶貴的資源”這句話得到了充分體現。由于IT人才一方面個性比較強，另一方面市場對IT人才的爭奪也非常激烈，因此軟件業的核心人才管理充滿挑戰。王興山用“最不安靜”四個字突出了這一行業的人才特征。在他的經驗里，公司小的時候，有三個方面對人才很重要：事業、待遇和人情。隨著公司規模化、國際化，感情的作用開始被淡化，而如何駕馭文化差異成了新的挑戰。尤為讓人感到啟發的是，在浪潮的經驗中，文化差異以及由此形成的困難不僅存在于不同的國家，還存在于同一國家的不同地域。總部位于山東濟南的浪潮公司，在開始時得益于山東人的安分穩定，不輕易跳槽換公司，人員穩定，知識得到沉淀，這對于軟件業企業的發展十分重要。隨著公司擴展到上海、廣東，當地員工的特點發生了差異，用山東的文化管理上海人或廣東人就失靈了。而當分公司開到日本東京時，浪潮更面臨著用什么樣的人才、采用什么的方式來管理當地人員的難題。王興山得出的經驗是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技術支持可以從總部派去。在他看來，文化差異的管理是一個十分重要的問題，因此對于高學歷、高知識的空降兵無需寄托太多期望；另外，他覺得“外來的和尚好念經”并不可取，應多多培養內部人才，給他們成長的機會。跨國公司：一不小心“為人作嫁衣” 阿迪達斯大中華區人力資源及行政總監余華認為，在中國體育行業和零售行業是最缺乏人才的地方。由于阿迪達斯是一個龍頭企業，因此很難找到能即時上崗的人才，如果到其他地方找，則需要經過很多的培訓，這也是目前零售行業的一個困境。在中國目前的人才大戰中的挑戰是，如何找到馬上可以用的人，這個人能否融入公司，符合公司價值觀和文化，有沒有團隊精神。第二大挑戰是，公司發展的速度超過了人才成長的速度，也就是人才短缺，因此，如何培養人才快速發展，跟上公司步伐，避免“青黃不接”的現象是另一個困惑。很多公司或許都有這樣的感覺，公司招這么多人，但好像能用的總是十幾二十個人。這個問題的關鍵在于，人才的成長是需要時間的。跨國公司的另一大難處在于，公司培養的人才很快就成為市場上獵頭公司的對象。由于這些人的期望值很高，覺得自己非常有價值，面對這樣的誘惑，如果原來的公司沒有特別吸引他的東西，就可能跳槽。十八般武藝話對策盡管不同性質、處在不同發展階段的企業面臨的人才問題各所不同，但是企業價值觀和文化的認同以及人才的內部培養對于防止人才流失及企業的成長都具有重要的意義。對于以上出現的問題，各位老總有不同的經驗和對策。核心人才的“三三”論對于核心人才的發展與管理，淮海商業的楊傳華有言簡意賅的闡述。在他看來，核心員工應該具備三個要素：一，對企業忠誠；二，本身具有現實的使用價值；三，具有非常好的潛在空間。而對于如何讓核心員工和公司一起成長，他認為還是三個要素：一是普通激勵要素，包括大家熟知的股權、紅包、各種福利；二是需要給核心員工業務提升、職位提升和想象的空間，也就是價值空間；三是，給核心員工競爭，讓他保持危機感，促使其不斷進步。除此之外，楊傳華還提出了核心員工發展的三個趨勢。一是，核心員工會被逐級提拔，自然地進入高層。二是，如果他認為自己和企業文化不相符，對自己的職位不滿意，就會跳槽，但這也是對社會的貢獻。三是，他工作上的生命周期結束了，那么就讓他下崗養老。處在“婚姻”中的企業與人才資信利信息技術有限公司的黃既唯女士提到，雖然市場上有各種各樣的管理工具，但是企業在運用時往往收效寥寥，其原因正在于“恰當”二字。使用者對于這些工具功能、性能、使用方法并不是特別了解，往往在不恰當的時候使用了不恰當的工具，因此達不到目的。所以，企業不應迷信工具的作用。對于淮海商業的核心人才流失的例子，黃既唯將企業與人才的關系形象地比喻為婚姻，是“結婚”的時候沒有充分的了解導致了未來的分手，還是“婚后”有了其他的原因，令員工變心，或者是“第三者”的出現令員工跳槽？淮海商業的人事管理架構看上去已經頗為完善和成熟，為什么會出現老總和關鍵員工之間的矛盾？為什么會出現上述碩士變心的情況？黃既唯認為客觀上固然存在著環境變化導致人才“變心”的原因，但公司是否在不斷強調和灌輸公司的文化，有沒有及以什么樣的形式來驗證公司的文化被有效地傳遞至整個公司，被員工有效地接受了，恐怕是問題的關鍵所在。缺乏有效的溝通和傳遞，難免造成“同床異夢”，缺乏了解，容易影響上層決策的貫徹和執行。對于那個“出走”的碩士，如果早點告訴他公司對他的最終培養計劃，也許事情的結局就不會是這樣。黃既唯建議老總們應該有一個“工作中的太太”，即工作上的合作伙伴。老總們通常十分繁忙，需要考慮的事情往往千頭萬緒，忽視了將自己的思想，以很好的方式傳遞給人事部、他的助手和伙伴，不利于在企業內部營造有效的溝通文化。 “軟硬兼施” 來自華信惠悅咨詢的袁凌梓女士，為企業碰到的“人事病”開出了八字藥方：“認清現實、軟硬兼施”。目前中國人才市場的現實，一是人才流動頻繁。根據該公司的調查，中國連續3-4年都是亞太地區員工流失率最高的地區。由于中國經濟的發展給企業帶來了大量發展機會，處在這樣的特殊環境，人才的心態難免浮躁，這可能是所有問題的最大根源。第二點，求大于供。目前中國的教育體系和環境還不能夠培養出大量適合公司需要的人才，更缺乏馬上可以用的人才。中國人才的職業化程度包括語言能力、職業精神、一般崗位技能等都比不上印度。人才本身的匱乏，造成了供給上的緊缺。另一方面，人才市場不夠透明，信息不對稱，造成了供給和需求無法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合適的企業。第三點，關于以人為本的問題。由于對人才的看法不明晰和標準不統一，尤其是老總的看法，也會給人力資源管理造成很大的問題，無法明確人才的選拔、留用標準和激勵方式等等。盡管很多老總都在說要大力培養人才，但是投個廣告幾千萬沒問題，人力資源要做個項目，即使只有一百萬，也很困難。所以，其實還沒有建立起真正的“以人為本”的價值觀。針對以上中國人才市場的現實問題，袁凌梓覺得解決之道在于“軟硬兼施”。其一是建立明確的“雇主”品牌。企業招人難，尤其是中小企業，用什么資本去吸引人才？即使公司有足夠的資本，但是人才在選擇企業時往往是綜合的考慮。因此，企業應該樹立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像產品品牌一樣，有效地傳遞到市場中去。其二，建立明確的識別人才的體系。為什么企業看不到希望要的人才，其更深層次的原因在于企業沒有對自己所需要的人才做一個非常好的定義。其三，“兩硬一軟”用好人才。用人的方式，一是創建適合企業的激勵體系，將激勵杠桿融在企業的各個環節中，將會對核心人才的潛力發掘以及人才保留會產生非常大的作用。第二是創造良好的企業環境。不僅有良好的人事環境，如很好的待遇，還要建立良好的業務流程，讓員工做事能夠更順手，更放得開手，由此獲得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企業特點，如官僚主義、公司政治，提高經理人本身的經營水平。這是“兩硬”，指把人才的硬件環境建造好。所謂“一軟”，指管理者能力的培養。要培養直線經理人的管理能力，帶隊能力。因為現在員工流失的一大原因是下屬覺得上級的能力不夠，所以培養領導人本身的能力非常重要。概括起來，“兩硬一軟”就是得強調激勵、環境和領導者的能力。其四，價值觀留人。留人有很多方法，很多企業都有所謂的員工保留體系，大部分企業的做法是把薪酬體系優化再優化，然而根據袁女士多年來的經驗，最終還是要靠價值觀留人。在中國目前這樣的環境下，企業不要設置太高的員工保留預期。根據華信惠悅的調查，員工在一家公司留三年就很不錯了。雖然真正能夠沉淀下來的人在能力上未必是最優秀的，但一定能認同企業的價值觀，能夠走到底，所以留人最好的方法還是價值觀的認同。第五，育人自救。由于當前中國人才市場最大的特點是缺少企業馬上就可以用的人才，好的人才大家都在搶，所以企業一定要自救。根據華信惠悅對大企業進行的一個調查，像摩托羅拉、惠普都有長期培育人的計劃。培養人必須要有投入，雖然短期內未必能夠見到效果，長期必有回報，掌握公司重要資源的CEO尤其要重視這方面的投入。這也是企業解決人才困境的一條重要途徑。承上啟下，橫向整合，拔苗助長信德集團聯席董事、中國區負責人谷慶作為職業經理人，為留用員工總結了三句話：承上啟下，橫向整合，拔苗助長。所謂承上啟下就是一方面將股東會和董事局的意思向分管的區域傳達和執行，并代表所管轄的員工在必要時和董事會、股東會進行抗爭。在啟下時，谷慶將自己的角色定位為一個教練，培養下面的經理人，并給他們建立一個良好的環境。橫向整合涉及到與總部和其他區域的人員的協調，把不同的資源整合起來，便于核心員工發展。谷慶的拔苗助長，指的是換位思考。讓核心員工學習從管理層的位置進行分析決策，這樣既可以考察其表現，又能讓核心員工獲得更多精神上的滿足和被重視的感覺。把人才當作戰友鄧華所在的龍旗科技也是一家高科技企業，研發人員對于公司尤為重要。龍旗的核心使命是希望通過10年、20年的努力成為業界受尊重的公司。從公司使命出發，公司把核心人才當成一起奮戰的戰友，建立起很強的凝聚力。這些人才不僅在公司經營好的時候為公司效力，也能在公司跌入困境時，堅持奮戰。與其他討論嘉賓一樣，鄧華也認為公司的價值觀對于留住人才是十分重要的。他建議，如果自己創業，要把企業的使命和人才觀想清楚，而如果要打工，則也一定要了解公司的人才觀。雖然人才管理有多種具體方法，但鄧華認為人力資源管理最大的差異在于每個公司的CEO。人力資源部門是個平臺，提供專業的方式、專業的方法，但CEO是關鍵。在招聘新員工時，龍旗十分注重價值觀的溝通。

據一項職場調查顯示，如今外企80％“跳槽”者是主動辭職、另謀高就的，只有20％的人屬于被原單位辭退。那么，前者為何多于后者，正規的國際化公司，是如何考核管理、挽留和培養人才的？ ibm：不合格不等于被“炒” 據說，ibm中國有限公司每年都要進行一次績效考核，考核結果分為一、二、三、四等，四等為不合格。對不合格的員工，ibm將做具體分析，并給予改正和提高的機會。ibm中國有限公司不能容忍員工犯兩種錯誤：一是違法；二是違背職業道德。如果有人敢“越雷池一步”，那就只好請他“走人”了。西門子：允許員工犯錯誤西門子有這樣一個口號：員工是企業內的企業家。這句話不是空洞的。在西門子，員工有充分施展才華的機會，工作一段時間后，如果表現出色，都會被提升。優秀員工可以根據自己的能力和志向，設定自己的發展軌跡，一級一級地向前發展；對那些一時不能勝任工作的員工，西門子也不會將他們打入“另冊”，而是在盡可能的情況下，換一個崗位，讓他們試一試。許多時候，不稱職的員工通過調整，找到了自己的位置，干得與別人一樣出色。朗訊：“放水養魚”勝過“炒魷魚” 為了縮短員工能力和公司需求之間的差距，外資企業通常采取“放水養魚”的方法，使員工迅速成長起來。朗訊科技（中國）有限公司推行了這樣的員工職業生涯規劃：當一名新員工進入公司后，部門經理必定與他進行一次深入的長談：來到本公司后，你對個人發展有何打算，一年之內要達到什么目標，3年之內要達到什么目標，為了實現目標，除個人努力外，需要公司提供什么樣的幫助。在朗訊，這已成為一項滾動發展的制度，每到年末，部門經理都要和員工一起對照上一年的規劃進行檢查，制定下一年的規劃。該公司人力資源總監說，職業生涯規劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發展獲得永不衰竭的能量。我們知道外企不吃“大鍋飯”，解雇員工的情況不可避免，但“炒魷魚”并不是外企的家常菜，它們通常更追求個人與企業的共同成長。