市場績效，多選題 1 績效一般有等幾種類型 A 以顧客為中心的績效 B財務

來源：整理時間：2022-12-23 11:38:14 編輯：好學習手機版

1，多選題 1 績效一般有等幾種類型 A 以顧客為中心的績效 B財務

C運作績效

多選題 1 績效一般有等幾種類型 A 以顧客為中心的績效 B財務

2，市場績效的評估方法

四個方面：1、反映層面--學員、老師的問卷調查2、學習層面--考試成績3、行為層面---人均培訓次數、培訓時間、培訓費用等4、效果層面---排除環境、正常發展速度之外的業績提升、效率提升等。

市場績效的評估方法

3，市場部考核的kpi指標有哪些

4大主要核心：品牌建設、品牌推廣、市場調研、市場管理，KPI指標根據你目前的所處階段來定：導入期、成長期、成熟期

這需要你們公司的實際情況去設計，常見的一些指標有：采購準交率、采購下單、采購產品批次合格率、采購預算編制、供應商賬目核對等等，《薪酬設計與績效考核全案》（趙國軍著）里邊有很多相關指標，你可以借鑒。

市場部考核的kpi指標有哪些

4，如何對市場調研員進行工作績效考核其考核指標如何設定

市場調研員的工作績效考核主要有兩個方面：1、市場調研開展是否按照時間規劃和地點設置進行，即計劃的執行情況2、市場調研結果，即報告的可用性

首先需要說明，市場調研員的績效考核指標是根據每個公司的實際情況不同因人而異的。大體上可以分為計劃關鍵任務和計劃外關鍵人物兩項。以百分之進行計算，可以分為工作完成質量40分，工作難度20分，工作量10分，工作態度30分。績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核（performance evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

你好！市場調研員的工作績效考核主要有兩個方面：1、市場調研開展是否按照時間規劃和地點設置進行，即計劃的執行情況2、市場調研結果，即報告的可用性僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

5，如何提升績效

如何改善績效1、用己所長。績效不好，人們常常從業務項目身上找原因，其實，還應該反省一下自己是不是存在問題，有沒有用己所長，發揮出自己的特長。如果為人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，為人所長是第一。是一條狗就不要去爬樹，爬了然后又去怪爬得不好，因為狗并不擅長爬樹，即便是一條優秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該去看門或緝毒什么的。人最大的困難在認清楚自己，西方有一句話“在鏡子面前，脫?衣服，看著自己，看清楚你到底是什么？”這樣才能人盡其用！2、加強培訓。通過培訓可以改善個人的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，并不是當自身出現問題的時候才安排培訓，而是任何時候都要培訓。其實，個人的培訓應該是依據社會和公司需求長期的、持續的、有計劃的進行。但平時工作已很繁忙，怎樣才能對自己有效培訓呢？方法不外乎兩種：1、工作過程就是培訓過程；2、非常有效地管理時間。而華康效率手冊就有這兩種功能，它首先讓你量化你工作計劃和工作進度，然后強制讓你自己評估自己的執行能力；周期性的反省和自我檢討，會使你工作能力和自我管理能力，慢慢的提高！當你很有效的管理時間后，就會有時間進行某些特種培訓，而且事半功倍。3、明確目標。有時公司沒有清楚地告訴我們，我們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是利潤優先？或者是三者兼顧。如果我們沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于我們工沒有得到明確的目標指引，我們的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。市場計劃的統一，上下層管理人員和前線人員的溝通就顯得非常的重要了！4、建立績效標準。清晰的績效標準可以讓自己有成就感，知道自己已經達到或者超出了要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的自己有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標準，必須于自己短期能力范圍相結合，太高和太低都是毫無作用的！如果你平時都有用效率手冊記錄和評估自身工作能力，那清晰的績效標準就非常容易定出，順便也可審視自身的能力發展！5、及時監控績效考評。考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。對自己的客觀監控和客觀評估是個人能力提升前提！6、幫助自己找到改進績效的方法當發現你自己的績效不好時，僅僅自問“我的績效不夠理想”是不夠的，重要的是自己還應該要指出自己績效不好的原因是什么？改進的方法有哪些？也不妨向信任的人征求一下意見！任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，我們比較主張以輕松的心態看待自己。對自己的一點點進步、成績、優點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使自己不斷的進步。但是，人都是有缺點的，人也都會犯錯誤。當我們看到自己犯了錯誤的時候，如果我們不敢面對批評，視而不見甚至姑息縱之，同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以自我批評，給自己一定的壓力。這樣，對自己能力、業績的提高都會有較大的益處。但是應當注意的是，1、批評不等于強自己所難，而是勇敢地面對該錯誤給公司、他人帶來的損失和麻煩。2、要主動的承擔應該承擔的責任。3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是找到解決問題的方法，避免今后犯類似的錯誤。

轉載以下資料供參考　　績效管理流程　　1、制訂考核計劃　　1）明確考核的目的和對象。　　2）選擇考核內容和方法。　　3）確定考核時間　　2、進行技術準備　　績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。　　3、選拔考核人員　　在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：　　通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。　　4、收集資料信息　　收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。　　5、做出分析評價　　1）確定單項的等級和分值。　　2）對同一項目各考核來源的結果綜合。　　3）對不同項目考核結果的綜合。　　績效管理的關鍵　　績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解　　談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。

績效管理是一種全新的管理技術、合理的目標設定、前瞻的規劃、實效的運作、完善的決策、精確的控制、有效的考評和全面的評估，全面幫助主管人員完成一系列管理指標，提升企業管理水平。科學的績效管理是強化企業價值的引擎，是實現人力資本增值的動力，是制定具有競爭力薪酬的基礎。績效管理可以幫助企業增加競爭優勢，績效管理的有效性，體現了企業戰略管理的執行能力，如何充分挖掘潛力、最大限度的提高企業的管理績效和管理能力

6，績效是什么意思

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。績效源自管理績效，單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經濟管理活動方面，是指社會經濟管理活動的結果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結果中的投入產出比；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標在內的概念。績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。績效的特點它具有多因性、多維性和動態性。多因性是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個人的天賦、智力、教育水平等個人特點）、激勵（員工工作的積極性，員工的需要結構、感知、價值觀等）、機會（承擔某種工作任務的機會）、環境（工作環境，包括文化環境、客觀環境等）。多維性是指需要從多個不同的方面和維度對員工的績效進行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結果，如在實際中我們不僅要考慮員工完成產量指標的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態度、與其他崗位的溝通協調等等方面，綜合性地得到最終評價。動態性：績效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績效也會不斷發生變化。這涉及到績效考評的時效性問題。影響績效的關鍵因素主要有以下五個方面：①工作者本身的態度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；②工作本身的目標、計劃、資源需求、過程控制等；③包括流程、協調、組織在內的工作方法；④工作環境，包括文化氛圍、自然環境以及工作環境；⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監督、控制、激勵、反饋等。其中每一個具體因素和細節都可能對績效產生很大的影響。控制了這些因素就等于也同時控制了績效。管理者的管理目標實質上也就是這些影響績效的因素。績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求產生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據對結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其它因素都很穩定時，管理者需要關注于某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素。但要注意的是，過分注重績效會使員工也只關注績效而不關注其他東西，這樣的壞處是短期內公司會得到大利益但不利于可持續發展，要有大教堂思維的人才能做成大事.績效結果的應用績效的結果分為能力、業績、行為等幾個方面數據,一般應用在以下幾個方面:1、員工的培訓和開發：視情況靈活掌握2、工資的調整:視情況,不宜太快3、獎金的發放:反饋越快越好,周期盡量短4、崗位的調配與晉升:視情況,一般周期長一點,但緊缺\急用人才除外5、為人力資源提供基礎數據，用于招聘、培訓、HR規劃、績效指標的完善等6、基礎管理的健全和完善不同類型的績效結果，也應該有不同的應用。所以“業績”考核與“能力（素質）”考評、行為考核不可混于一處考核，這樣會使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。完整的績效考核體系包括：1、績效指標體系 2、考評運作體系 3、結果反饋體系。一、績效指標體系設計：1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然后運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。3、根據各崗位的勝任特征模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特征指標）。4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。二、考評運作體系：1、考評組織的建立。2、考評方式方法和相關考評工作的設計。3、考評流程設計。三、結果反饋體系體系：1、績效考評結果與薪酬相結合。2、針對性的培訓工作。以上由華恒智信專員為您解答，希望能夠有所幫助。

績效是提升企業管理水平，推動企業發展的管理工具；績效考核的實施需要將企業管理目標落實到員工考核指標，并在企業內部形成一種持續改進提升的管理氛圍。它并不是一蹴而就的，而是一個良好的企業管理習慣。要實現這種管理，很多大企業是使用系統實現的，比如gisiclouds績效管理平臺就是一款很好用的系統，它提供了多種績效配置的功能，并將企業管理目標和績效考核指標鏈接到一起，提升了管理效率。

績效的意思是：目標達成的程度。1. 從管理學的角度看：績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。2. 從字面意思分析：績效是績與效的組合。績就是業績，體現企業的利潤目標，又包括兩部分:目標管理和職責要求。企業要有企業的目績效和薪酬的對應關系標，個人要有個人的目標要求，目標管理能保證企業向著希望的方向前進，實現目標或者超額完成目標可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等;職責要求就是對員工日常工作的要求，比如業務員除了完成銷售目標外，還要做新客戶開發、市場分析報告等工作，對這些職責工作也有要求，這個要求的體現形式就是工資。效就是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現的是企業的管理成熟度目標。效又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規范等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發獎狀/獎杯等;品行指個人的行為，"小用看業績，大用看品行"，只有業績突出且品行優秀的人員才能夠得到晉升和重用。3. 作用①達成目標②挖掘問題③分配利益④促進成長

　　績效就是目標達成的程度最早提出目標管理的是peter druker 在開始時(或年初)先設定好公司/部門/個人的目標(包含量/質/進度等) 完成或年底時再衡量目標達成的成果包含量有無做到,是否如期如質完成如果有或超過目標叫做績效好如果沒有叫績效差衡量績效的過程叫打考績但重點仍在目標的設定　　績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考評是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降、辭退等諸多員工的切身利益。　　美國組織行為學家約翰伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：　　1、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據　　2、組織對員工的績效考評的反饋　　3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估　　4、為員工的薪酬決策提供依據　　5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估　　6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要　　7、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估　　8、對工作計畫、預算評估和人力資源規劃提供資訊

7，商場超市績效考核制度

商場超市績效考核制度第1章考核的目的第1條績效考核的目的：提升組織運營效能、提高員工工作效率。第2章考核的范圍第2條公司及下屬分店。第3章定義第3條績效——員工在一定時間和條件下，利用必要的資源為實現預定的工作目標而采取的有效工作行為和實現有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4條績效管理——對員工實施動態指導與管理，以促進其績效水平的提升與公司發展目標一致的管理過程。第5條工作目標——為使工作成果達到規定要求而設定的目標。第6條關鍵績效指標——決定或密切影響員工實現工作目標的關鍵工作層面和工作要素。第7條績效標準——界定關鍵績效指標的實現程度對工作目標的實現是否有效的規定尺度和衡量標準。第4章職責第8條總經理1.制定公司戰略發展格局，確定公司保持長期發展的方針、政策、策略和目標。2.審批公司年度或階段性經營目標。3.審批分管副總經理的年度或階段性工作目標、關鍵績效指標及標準。4.分管副總經理的績效評估和改進指導工作。第9條總經理辦公室1.擬定公司年度或階段性經營目標。2.擬定分管副總經理的工作目標、關鍵績效指標及標準。3.審批各部門、分公司、分店的總體工作目標。4.審批各部門負責人的工作目標、關鍵績效指標及標準。5.審批各級管理人員和重要崗位人員的績效評估結果。6.分管副總經理的績效評估和改進指導工作。第10條分管副總經理1.擬定分管部門的年度或階段性總體工作目標。2.擬定分管部門負責人的工作目標、關鍵績效指標和標準。3.審批各級管理崗位的工作目標、關鍵績效指標和標準。4.審核各級管理人員和重要崗位人員的績效評估結果。5.部門負責人的績效評估和績效改進指導工作。第11條各部門、分店負責人1.擬定管理崗位的年度或階段性工作目標、關鍵績效指標和標準。2.審批其他工作崗位的工作目標、關鍵績效指標和標準。3.所屬員工的績效評估和改進指導工作。第12條各級管理人員1.擬定管理范圍內各工作崗位的工作目標、關鍵績效指標和標準。2.所屬員工的績效評估和改進指導工作。第13條員工1.與主管人員共同擬定所屬崗位的工作目標、關鍵績效指標和標準。2.完成設定的目標、績效指標和標準。第14條人力資源部1.提供有關績效管理體系相關內容的培訓和咨詢。2.協助制定和評估各級工作崗位的工作目標、關鍵績效指標和標準。3.監督績效管理過程符合規范操作要求。4.就績效管理過程的有效性和效率與公司高層保持順暢溝通。5.績效管理過程形成的文件、資料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理績效投訴。第5章考核的程序第15條績效管理原則1.工作目標及關鍵績效指標管理原則。以各層級工作目標為績效導向，以支持工作目標達成的關鍵績效指標的實現程度為績效評估的重要參數。2.實效原則。通過績效管理過程的實施，促成實際工作成果和業績的實效提升。3.關鍵績效指標設定原則。關鍵績效指標的設定來源于財務、顧客、內部經營和學習成長四個方面。4.職業規劃原則。將員工績效評估和改進提升與其職業生涯規劃緊密結合起來。5.物質激勵原則。將員工績效水平與其工作收入部分掛鉤。第16條績效管理手冊1.建立《績效管理手冊》的部門包括：（1）本部各部門；（2）本地分公司；（3）異地分公司、分店各部門。2.《績效管理手冊》采用活頁文件夾的形式，由人力資源部統一制作和發放，各建立部門負責人指定專人領取、記錄和管理。3.《績效管理手冊》的內容包括但不限于：（1）所屬部門各崗位的《崗位說明書》；（2）年度或階段性的《工作目標管理責任書》；（3）“關鍵績效指標明細表”；（4）“績效管理日志”；（5）“績效面談（指導）記錄表”；（6）“績效信息（數據）采集表”；（7）《績效評估報告》。4.確保加入《績效管理手冊》中的任何有關信息都是經其直接上級確認和隔級上級承認的。5.各部門每月25日至30日將《績效管理手冊》送交人力資源部審核檢查：本地分店的手冊送交人力資源部審查；異地分店的手冊送交行政人事部門。第17條績效管理區間1.完整的績效管理區間應包含以下內容和階段。（1）設定工作目標。（2）設定關鍵績效指標、標準和統計方法。（3）制訂工作計劃和進行績效面談。（4）中期改進指導。（5）績效評估與面談。（6）績效評估結果輸出。2.設定階段性績效管理區間一般不超過半年；設定年度績效管理區間，應在每個季度終了時進行中期改進指導與修正。第18條設立工作目標1.依據公司經營發展戰略，相關管理人員在各管理層面上設定年度或階段性工作目標。部門的工作目標由部門負責人的直接上級設定；各工作崗位的工作目標由該崗位的直接上級設定。2.根據不同的工作內容和性質，應擬定合理和適當的工作目標。當業務狀況須形成階段性成果時，應設立階段性工作目標；當業務狀況以年度為總結區間時，應設立年度工作目標。3.設定年度工作目標或跨季度的階段性工作目標時，應在每季度對工作目標的實現情況進行評估、檢查與修正，以確保目標的達成。4.設定好的工作目標應與責任人簽訂“工作目標管理責任書”，經直接上級確認、隔級上級承認后，加入《績效管理手冊》。第19條設定關鍵績效指標、標準和統計方法1.設定關鍵績效指標和標準的原則（1）關鍵績效指標、績效標準、測量、統計方法和評估信息收集渠道的確定，由員工與其直接上級共同進行，員工應服從直接上級合理的設定與安排。（2）設定的關鍵績效指標和標準必須能夠直接支持工作目標的實現，否則視為無效指標標準。（3）設定的關鍵績效指標和標準必須滿足SMART原則。2.關鍵績效指標的設定維度（1）財務類指標。指從財務管理的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限于財務類關鍵績效指標的包括現金流、投資回報率、銷售額、支出費用等。（2）顧客（含內部顧客）類指標。指從顧客與關聯方的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限于顧客類關鍵績效指標的包括服務滿意度、工作效率、服務人性化、市場份額等。（3）內部經營（業務流程）類指標。指從主干業務流程的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限于內部經營過程類關鍵績效指標的包括項目周期、項目開發等。（4）學習與成長類指標。指從學習與成長的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限于學習與成長類關鍵績效指標的包括培訓、獎懲等。3.設定關鍵績效指標應能夠直接證實工作目標的達成，即當各項指標達標時，可以確認工作目標達成。管理崗位的關鍵績效指標每一維度設定1~3個；其他工作崗位的關鍵績效指標每一維度設定1個。4.設定關鍵績效指標后，結合工作目標的可完成情況，應制定出各指標的績效標準、測量與統計方法和評估信息的收集方。5.關鍵績效指標、標準、測量、統計方法和評估信息收集方確定后，應填報“關鍵績效指標明細表”，經員工直接上級確認和隔級上級承認后，加入《績效管理手冊》。6.公司制訂績效考核計劃（一）（見附表）來考核員工績效中的可量化部分，制訂績效考核計劃（二）（見附表）考核員工績效中的不可量化部分，各個部門和人員可采用其中符合的指標制定相應的考核表進行考核。第20條制訂工作計劃和進行績效面談1.每一績效管理區間開始時，部門或工作崗位的直接上級應與部門負責人或在崗員工進行績效面談，確保員工了解：（1）績效管理區間和流程；（2）工作目標、關鍵績效指標和達標標準；（3）目前的準備狀態和可使用資源情況；（4）達成工作目標、關鍵績效指標標準必須制訂的工作計劃。2.績效面談應使直接上級與員工在績效管理區間內達成工作目標和達到關鍵績效指標標準方面雙方認可與接受，如有分歧，可圍繞上一級工作目標達成的可能性進行協商，協商不成的，上報隔級上級裁定，裁定結果應獲得遵守并執行。3.當員工在達成工作目標、達到關鍵績效指標標準方面面臨困難時，直接上級應協助其制訂完成工作目標的工作計劃，并提供必要的幫助和指導。4.績效管理面談結果填報績效面談（指導）記錄表，經直接上級確認、隔級上級承認后加入績效管理手冊。第21條中期改進指導1.直接上級應密切關注所屬部門或員工的績效水平和工作狀況，及時掌握相關信息，記入績效管理日志。2.在績效管理區間內，員工出現無法達成目標和關鍵績效指標標準的征兆或工作表象時，直接上級應對其進行中期改進指導。無法達標的因素包括但不限于：（1）能力不足與技能欠缺；（2）客觀情況轉變，完成工作部門難度加大；（3）個人情況變化。3.進行中期改進指導的時間一般為每季度末，緊急情況下可隨時給予改進指導。4.進行中期改進指導的方法包括但不限于：（1）直接上級面談；（2）隔級上級面談；（3）現場工作指導；（4）修正工作計劃；（5）參加培訓。5.中期改進指導的信息與結果應記入績效面談（指導）記錄表，經該部門或工作崗位的直接上級確認和隔級上級承認后，加入《績效管理手冊》。6.通過改進指導仍無法達成工作目標、關鍵績效指標標準的，經隔級上級批準，直接上級可與員工討論修改工作目標、關鍵績效指標標準，但應確保修改后不影響隔級工作目標的實現。7.工作目標、關鍵績效指標標準須修改的，應重新填寫“工作目標管理責任書”和“關鍵績效指標明細表”，報經直接上級確認、隔級上級承認。第22條績效評估與面談1.績效管理區間終了時，直接上級對員工的績效狀況進行評估，評估包括但不限于下列內容：（1）工作按計劃完成的進度和效果；（2）設定的各項關鍵績效指標的達標情況；（3）設定的工作目標的達成情況；（4）其他能夠反應績效水平高低的信息。2.績效評估信息的收集、整理與分析（1）績效評估信息向關鍵績效指標明細表上規定的信息提供方收集，績效評估信息應經信息提供方的部門負責人簽署確認，認可其有效性。（2）直接上級對收集到的信息進行整理與分析，必要時向人力資源部尋求協助，確定在績效管理區間內該員工的工作目標、指標標準達成狀況。3.績效評估等級（1）優秀——指達成制定的工作目標，達到且超過制定的關鍵績效指標標準。（2）合格——指達成制定的工作目標，達到制定的關鍵績效指標標準。（3）有待改進——指未達成制定的工作目標，個別未達到制定的關鍵績效指標標準，通過努力和指導可以達成。（4）不合格——指未達成制定的工作目標，全部或多數未達到制定的關鍵績效指標標準，判斷其無法達成。4.經對績效信息進行分析后，直接上級形成績效評估報告，報經員工隔級上級和人力資源部（分店行政人事部門）審核與備案。5.績效面談（1）績效評估結果形成并經隔級上級和人力資源部（行政人事部門）審核后，直接上級應盡快安排與員工進行績效面談，績效面談包括但不限于：① 工作目標和關鍵績效指標的達標評估結果；② 績效管理區間內的工作表現優點；③ 績效管理區間內的工作表現不足；④ 工作改進方法、途徑和計劃。（2）員工對績效評估結果有異議的，可向隔級上級或人力資源部（行政人事部門）申訴，獲得答復為最終回復。（3）績效面談的信息與結果記入績效面談（指導）記錄表，經直接上級確認和隔級上級承認后，加入《績效管理手冊》。第23條績效評估結果輸出1.獎懲輸出（1）績效評估等級評定為優秀的，依據員工基本工資標準，給予0.1~0.3的獎勵系數，即獎金=績效管理區間內員工的月基本工資總額×獎勵系數。（2）績效評估等級評定為合格的，全額發放工資總額。（3）績效評估等級評定為有待改進的，依據員工基本工資標準，減發0.1系數的工資。即減發金=績效管理區間內員工的月基本工資總額×減發系數。（4）績效評估等級評定為不合格的，如預計在下一績效管理區間內可以改善，則依據員工基本工資標準，減發0.2~0.3系數的工資；如預計不可改善或績效水平過低的，給予調整崗位或辭退處理。2.規劃輸出用于制定下一績效管理區間工作目標、關鍵績效指標、標準和工作計劃時參照使用。第24條其他規則1.績效管理區間的間隔時間最多不超過兩周，逾期而未形成的，由員工隔級上級向公司人力資源部做出詳細解釋，無合理理由的，將對隔級上級按二級處罰執行罰款并限令形成。2.績效管理區間內，出現下列情況的，將對責任方直接上級處以月工資總額的20%罰款，不能改善或情節嚴重的，給予調整崗位或辭退處理：（1）關鍵績效指標的設定不能促成工作目標達成的，員工直接上級不能向公司人力資源部做出合理、詳細解釋的；（2）績效評估信息收集方不能提供準確信息的，直接上級不能向公司人力資源部做出合理、詳細解釋的；（3）員工在績效管理區間內發生嚴重工作失誤和造成嚴重工作事故的。第25條記錄1.《工作目標管理責任書》、關鍵績效指標明細表、績效管理日志、績效面談（指導）記錄表、績效信息（數據）采集表由各部門、分店保留三年。2.績效評估報告一式兩聯，分別由各部門、分店和人力資源部保留三年。以上資料僅供參考！

商場超市績效考核制度第1章考核的目的第1條績效考核的目的：提升組織運營效能、提高員工工作效率。第2章考核的范圍第2條公司及下屬分店。第3章定義...