人才激勵機制，如何構建企業有效的人才激勵機制與約束機制

來源：整理時間：2023-05-01 05:25:51 編輯：好學習手機版

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1，如何構建企業有效的人才激勵機制與約束機制
2，如何完善人力資源管理中的激勵機制
3，如何建立有效的人才激勵機制
4，企業人才薪酬激勵機制主要有哪些

1，如何構建企業有效的人才激勵機制與約束機制

形成制度。不斷對好的方面進行激勵，對差的方面進行改進，慢慢形成制度，不斷改變完善制度，就可以形成有效的人才激勵機制和約束機制。

如何構建企業有效的人才激勵機制與約束機制

2，如何完善人力資源管理中的激勵機制

一、人力資源管理中激勵機制存在的問題 1.激勵機制不健全。主要表現為人才引進機制不科學，培訓激勵機制不足，薪酬激勵機制欠缺等。企業為占得先機，都渴求招收到高素質、高水平的復合型人才，但是在招聘過程中沒有明確的招聘要求，后期的培訓沒有明確的目標，且無法利用薪酬激勵來留住人才。 2.激勵形式和手段單一。我國企業采用的激勵形式多數以激勵力度不夠強的工資、獎金、年薪制等為主，而股票期權和管理者持股等有效激勵方式并不常見。此外，我國目前只重視如年薪制等物質方面的獎勵，卻忽視了精神獎勵的作用。3. 績效考核制度不科學。缺乏一套完善健全的員工業績考核機制，績效考核體系缺乏規范化、定量化，一是指標模糊、考核指標沒有針對性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指標；？二是缺乏適用性，考核脫節現象嚴重，考核沒有和員工的升職進行掛鉤，嚴重地打擊了員工工作的積極性。 4.缺少健全完善的企業文化。目前我國企業文化建設意識還很淡薄，未把企業文化的建設作為協助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優秀人才加入到企業發展中來，也留不住優秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業人力資源管理的一個瓶頸。二、完善激勵機制應該采取的措施 1.建立公平合理的激勵機制，樹立競爭意識。激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是制定制度要體現科學性。只有貫徹競爭機制，才能使人感到有壓力、有動力、有活力，才能夠出成果、出效益、出人才。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，更好地為企業服務。 2.實行差別激勵的原則。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異，較高學歷和較低學歷的差異，管理人員和一般員工之間的差異。 3.充分

如何完善人力資源管理中的激勵機制

3，如何建立有效的人才激勵機制

激勵的物質基礎和思想基礎就是員工的利益取向和生理、心理特點。員工的一切行為都是為了追求某種利益、或避免某種不利。由此在生理和心理上必然產生與之適應的喜好和厭惡情緒。激勵就是為了誘導員工共同的喜好和厭惡趨向。當然，這種趨向，不同的員工各不相同；誘導這種趨向的方式和做法，對不同的員工也各不相同。但有一點是相同的，就是及時和適度。激勵如果不及時、不適度，不僅會失信于員工，挫傷員工的積極性，而且還可能使員工產生怨恨，出現完全相反的結果。因此，及時適度是酒店正確實施激勵的一條重要原則。在實踐中，酒店要做到及時而適度的激勵，首先應正確識別激勵時機的特點。激勵員工的時機具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點，酒店管理者只有根據激勵員工時機的三個特點，才能準確地把握好及時激勵原則。其次，應掌握好激勵的度。即在激勵時，不能無功而獎，無過而罰；不能功大而小獎，過大而小罰；不能功小而大獎，過小而大罰。無論是及時原則，還是適度原則，酒店管理者都應辯證地加以統一，由于及時不適度，激勵效果不會好；而適度不及時，激勵便會失去應有的作用。 5.物質與精神激勵并重有酒店管理者認為，員工上班就是為了掙錢，因此獎勵金錢是激發員工工作積極性的最有效方法。殊不知，員工需要是多樣化的，除了物質需要之外，還需要精神上的嘉獎和鼓勵。因此，酒店管理者在一定程度上應淡化物質激勵與精神激勵的界限，采取物質激勵與精神激勵并重的原則。只有這樣，才能顯示出物質激勵和精神激勵的雙重激勵效果，才可滿足精神上的需求。有如，酒店有工作需要員工去完成，作為酒店管理者，可以用這樣的口吻：這項工作交你完成，完成之后有重獎。待工作完成后當場兌現；同樣管理者可以換一種方式：這項工作很重要，把工作交給你是因為酒店信任你的才能。待工作完成后再增發給獎金。用這兩種方法可能都會達到完成任務的目的。但后者的方法顯然優于前者。前一種方法把完成工作任務與物質激勵直接掛鉤，使其成為直接的因果關系，很容易形成多獎多干，少獎少干，不獎不干的局面，而后一種方法則在工作任務與物質激勵之間加上了精神紐帶，使物質激勵成為精神激勵的寄托物，消減了工作與金錢直接聯系的弊端，在某種程度上滿足了員工的成就感，使之在思想情感上得到慰藉，從而推動了員工更大的工作激情。 6.把溝通作為一種激勵在現代酒店管理中，許多管理者只重視物質激勵的方法，卻很少把溝通作為一種有效的激勵手段加以應用。在心理學理論中，人們心理需求是極其重要的，在通過滿足心理需求進行激勵時，溝通這種方式無疑可以起到事半功倍的作用。酒店管理者應通過各種溝通方式和渠道與員工進行交流。比如酒店在制定目標時，根據酒店的總體目標，結合每個崗位的具體情況，通過上下的反復交流和協商，盡可能取得對目標的一致認同，通過溝通，讓員工認識到實現目標的意義和價值，認識到實現目標就能充分滿足其個人需求，進而起到激勵的作用。實踐表明，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此，酒店一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，大膽改變思維模式，精心構思激勵方法，這樣才能真正建立起屬于自己的酒店特色、時代特點和員工需求的開放性激勵體系，酒店只有建立了有效的激勵機制，才能在現今激烈的市場競爭中永立不敗之地。

如何建立有效的人才激勵機制

4，企業人才薪酬激勵機制主要有哪些

薪酬激勵機制主要體現在績效薪酬上。績效薪酬設計包括績效薪酬的支付形式、關注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬增長方式等。1、績效薪酬的支付形式。表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯系，這種聯系有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬；但一般來講，企業高層可能更傾向于中長期績效薪酬激勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬激勵；而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。2、績效薪酬關注的對象。績效薪酬是關注個人還是關注團隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業績。績效薪酬關注對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利于強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。績效薪酬也可以通過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬，即基于團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬總額，然后依據員工個人績效對績效薪酬總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬是基于自身的績效。3、績效薪酬配置比例。即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由于績效薪酬種類很多，這里，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業績工資（50%）；第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資（業績工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達到或低于預期業績標準時，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。4、績效等級是依據績效評估后對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。5、績效分布。在確定了企業績效等級以后，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分布時基本符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。6、績效薪酬分配方式是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個人業績工資標準對應進行分配；一種是績效薪酬先在團隊間進行分配，然后再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。7、績效薪酬增長。員工薪酬增長不同企業執行的標準各不一樣，主要表現為職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提高（工齡或任職資格等）調薪以及績效調薪等。就績效薪酬增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業績獎勵；在具體處理時，各個企業采用的策略也有區別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利于企業薪酬的靈活決策；一次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業薪酬的靈活決策。總之，績效薪酬設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。