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1，戰(zhàn)略制定的步驟
2，戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略實施
3，管理學(xué) 簡述戰(zhàn)略制定的步驟
4，如何更好地制定戰(zhàn)略
5，如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃
6，戰(zhàn)略的制定過程是什么

1，戰(zhàn)略制定的步驟

1、評估當(dāng)前業(yè)績；2、評價綜合治理：評價組織高層領(lǐng)導(dǎo)（如董事會和高層管理者）的業(yè)績。 3、分析外部環(huán)境：4、分析內(nèi)部環(huán)境；5、綜合分析戰(zhàn)略因素；6、總結(jié)評估并選擇最佳方案； 7、執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略；8、評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略。

1、戰(zhàn)略分析，pest環(huán)境分析。2、戰(zhàn)略選擇，swot分析及五力模型分析。3、戰(zhàn)略實施，制定戰(zhàn)略目標、競爭環(huán)境分析。4、戰(zhàn)略的評估，核心能力培養(yǎng)、修正。

戰(zhàn)略制定的步驟

2，戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略實施

企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的核心。戰(zhàn)略制定是實施戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，而戰(zhàn)略實施則是戰(zhàn)略執(zhí)行的手段。企業(yè)戰(zhàn)略制定的正確與否及戰(zhàn)略實施效果的好壞，都直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗。在戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略制定的繼續(xù)，即企業(yè)制定出目標和戰(zhàn)略以后，必須將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略的行動。在這個轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)首先要考慮戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系，兩者配合得越好，戰(zhàn)略管理越容易獲得成功。企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目標，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地實施戰(zhàn)略。如果哪一方面出現(xiàn)了問題，就會影響到整個戰(zhàn)略的成敗。例如企業(yè)已制定出良好的戰(zhàn)略，而且能夠有效地實施這一戰(zhàn)略。在這種情況下，盡管企業(yè)仍舊不能控制企業(yè)外部的環(huán)境因素，但由于企業(yè)能夠成功地制定與實施戰(zhàn)略，企業(yè)的目標便能夠順利地實現(xiàn)。相反如果企業(yè)沒有能完善地制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時卻一絲不茍。在這種情況下，企業(yè)會產(chǎn)生兩種不同的結(jié)果。一種結(jié)果是，由于企業(yè)能夠很好地執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。例如，企業(yè)的銷售人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中在市場營銷方面存在問題，便將戰(zhàn)略的重點放在促進企業(yè)成功的銷售方面。而另一種結(jié)果是，企業(yè)認真地執(zhí)行了這個不完善的戰(zhàn)略，結(jié)果加速了企業(yè)的失敗。如企業(yè)對一個尚有許多問題的新產(chǎn)品所制定的戰(zhàn)略是迅速擴大生產(chǎn)和加強市場營銷，如果在執(zhí)行過程中企業(yè)不加任何變動而認真執(zhí)行的話，則只會加速企業(yè)的失敗。面對這兩種情況，企業(yè)要及時準確地判斷出在這種情況下，戰(zhàn)略會造成什么結(jié)局，采取主動措施加以改進。再如，企業(yè)已制定有很好的戰(zhàn)略但貫徹實施得很差。這種情況往往是由于企業(yè)管理人員過分注重戰(zhàn)略的制定，忽視戰(zhàn)略的實施的緣故。一旦問題發(fā)生，管理人員的反應(yīng)常常是重新制定戰(zhàn)略，而不是去檢查實施過程是否出了問題。結(jié)果，重新制定出來的戰(zhàn)略仍按照老辦法去實行，其結(jié)果只能失敗。還有企業(yè)制定的戰(zhàn)略本身不完善又沒有很好地執(zhí)行。在這種情況下，企業(yè)的管理人員很難把戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來。因為，企業(yè)如果保留原來的戰(zhàn)略而改變實施的方式，或者改變戰(zhàn)略而保留原有的實施方式，都不會產(chǎn)生好的結(jié)果，仍舊要失敗的。通過上述分析，可以清楚地看出：第一，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略上定同樣重要。在實踐中企業(yè)管理人員在制定戰(zhàn)略時，往往簡單地假定企業(yè)能夠有效地實施這一戰(zhàn)略。這是不對的。第二，如果戰(zhàn)略實施無效，也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量。因此，企業(yè)需要針對存在的問題診斷出戰(zhàn)略失敗的原因，以便找到一種補救的辦法。

戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略實施

3，管理學(xué) 簡述戰(zhàn)略制定的步驟

戰(zhàn)略規(guī)劃-制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當(dāng)你長期工作在一個環(huán)境里，對企業(yè)周圍都習(xí)以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務(wù)模塊和它的各個事業(yè)單位進行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤源不是它的制造業(yè)，而是它企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個分析結(jié)果。對于這樣一個結(jié)果我們應(yīng)如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當(dāng)然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業(yè)要認清自己并不是一件容易的事情。除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等各個領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預(yù)測的目的所在。下一步是要制定目標這里所指的目標和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目標。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應(yīng)該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是做到這一點的基礎(chǔ)。比如說，對于企業(yè)來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目標，這些都是對目標的量化。第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點。企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標和金融業(yè)單位的目標，這是最高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標，以及實現(xiàn)目標需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細，重點是如何貫徹目標并細化，對于目標的細化，包括發(fā)展目標、質(zhì)量目標、技術(shù)進步目標、市場目標、職工素質(zhì)目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風(fēng)險進行分析，對每個階段可能的變數(shù)進行分析，以及應(yīng)對風(fēng)險和變數(shù)的措施。第四步就是制定行動計劃和劃分階段第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批準。戰(zhàn)略規(guī)劃-評估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟在完成了確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進入第三個階段：評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有四個步驟第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進行評估這里的背景情況是指，對企業(yè)經(jīng)營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。第二步是有關(guān)商業(yè)機會的評估包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風(fēng)險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風(fēng)險的考慮，最后可能導(dǎo)致很多目標無法實現(xiàn)。

管理學(xué) 簡述戰(zhàn)略制定的步驟

4，如何更好地制定戰(zhàn)略

　　制定一項協(xié)調(diào)一致、詳細周密的戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司目標非常困難。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰(zhàn)略必須解決的根本問題;第二階段的任務(wù)是制定公司戰(zhàn)略;而第三階段則是針對貫徹公司戰(zhàn)略所進行的眾多項目制訂行動計劃。　　第一階段：找出公司競爭環(huán)境中的驅(qū)動力　　要解決任何問題，首要任務(wù)就是正確界定這個問題。制定戰(zhàn)略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅(qū)動力(driving forces)——也就是存在于公司競爭環(huán)境中的經(jīng)濟、人口結(jié)構(gòu)、技術(shù)或競爭等方面的因素，它們要么對公司構(gòu)成威脅，要么是給公司帶來機遇。　　在界定驅(qū)動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激蕩(brainstorming)的方法提出一些假設(shè);其次，通過圖表來說明驅(qū)動力實際上是如何發(fā)揮作用的——這一過程被稱為圖解法(mapping)，從而檢驗先前的假設(shè)并加深對它們的理解。　　第二階段：針對驅(qū)動力制定公司戰(zhàn)略　　公司戰(zhàn)略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激蕩集思廣益，就所需采取的措施提出各種想法，然后針對各個驅(qū)動力提出行動計劃;其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致;最后，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰(zhàn)略時各職能部門所需承擔(dān)的任務(wù)。　　對戰(zhàn)略進行腦力激蕩首先按重要程度對驅(qū)動力進行排序，高管分組從最重要的驅(qū)動力入手，通過腦力激蕩逐一針對各個驅(qū)動力提出可能采取的各種防范或利用措施，它們應(yīng)該是具體的、以行動為導(dǎo)向的。　　制作戰(zhàn)略矩陣圖使用這種方法制定公司戰(zhàn)略時，為避免針對某一驅(qū)動力所采取的行動會與針對另一個驅(qū)動力所采取的行動相矛盾。高管在作圖時，應(yīng)將驅(qū)動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列于每行的左側(cè)，然后將針對每個驅(qū)動力所作出的戰(zhàn)略概述填入矩陣圖中相應(yīng)的方格中。最后，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅(qū)動力的總體戰(zhàn)略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅(qū)動力圖為衡量標準進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協(xié)調(diào)一致，并解決任何矛盾沖突。　　對職能部門的戰(zhàn)略進行圖解分析精心制作的戰(zhàn)略圖有助于管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應(yīng)該采取什么行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何采取行動的泥沼。戰(zhàn)略圖用文字和數(shù)字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設(shè)明確地展現(xiàn)出來。由于公司戰(zhàn)略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發(fā)現(xiàn)最有效的方法是先畫出各職能部門的戰(zhàn)略圖，即戰(zhàn)略矩陣圖中每行末尾的總結(jié)性概述。　　對戰(zhàn)略進行圖解分析的方法和對驅(qū)動力進行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰(zhàn)略。這兩個途徑確定了戰(zhàn)略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復(fù)幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰(zhàn)略圖。　　第三階段：為實施戰(zhàn)略的項目制訂計劃　　通過驅(qū)動力來制定公司戰(zhàn)略，最后一個階段是針對戰(zhàn)略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當(dāng)管理層經(jīng)過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰(zhàn)略保持一致時，公司才能實施戰(zhàn)略變革。　　綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰(zhàn)略描繪成一系列新的產(chǎn)品、服務(wù)以及流程開發(fā)的項目。如果一個管理團隊真想實施公司戰(zhàn)略，他們就必須預(yù)先在財力和人力方面做好準備，以便為完成每項戰(zhàn)略行動開展一系列的項目。該團隊?wèi)?yīng)該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規(guī)模、可能承擔(dān)的風(fēng)險，以及項目啟動和完成的先后順序等。當(dāng)團隊根據(jù)現(xiàn)實情況對戰(zhàn)略計劃可行性進行最終評估時，一定要確保戰(zhàn)略計劃中關(guān)鍵項目的實施是公司力所能及的。　　一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰(zhàn)略計劃，積極培養(yǎng)自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰(zhàn)略的制定。確定驅(qū)動力以及針對驅(qū)動力所制定的公司戰(zhàn)略并且定期復(fù)評，一定是一個反復(fù)進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰(zhàn)略思想家。

5，如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達到的目標。第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當(dāng)目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。所謂戰(zhàn)略管理，廣義地講，戰(zhàn)略管理就是運用我們已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略，來對企業(yè)的運行進行管理，來監(jiān)督所有的部門在運行過程中是不是符合我們所制定的這個戰(zhàn)略；狹義的理解，就是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制來進行管理。戰(zhàn)略管理一般分成三個部分，一個是戰(zhàn)略的制定，就是按照必要的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來；有了戰(zhàn)略，應(yīng)該怎么通過實施來貫徹下去，成為總經(jīng)理和每一個員工的行動，這就是戰(zhàn)略實施；第三個部分是戰(zhàn)略控制，如何評估實施中的成果，并使職工正確貫徹這個戰(zhàn)略。確定企業(yè)的事業(yè)使命一個企業(yè)可能是由很多部分組織在一起的，之所以它們會聯(lián)系在一起，是因為它們有共同的使命。因此，我們在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，首先就要描述一下我們的使命，我們的使命的任務(wù)是什么，為什么會把這么多的人組合在一起，然后讓大家為了一個統(tǒng)一的目標而努力。要回答好這個問題就要把企業(yè)的使命描述清楚，要寫出一個正式的文件。這個文件要能回答下面的幾個問題：（1）你的事業(yè)是個什么樣的事業(yè)，正是這個事業(yè)把企業(yè)的各個部分聯(lián)系在一起；（2）誰是你的顧客，你能夠為他們提供什么樣的價值；（3）你的事業(yè)方向是向哪個方向發(fā)展的，你的事業(yè)將來會變成怎樣的事業(yè)等等。

是公司高層，還是cio領(lǐng)導(dǎo)的it部門，抑或是咨詢公司？在十幾年前，大部分企業(yè)的it部門的職責(zé)就是買電腦、修電腦、為業(yè)務(wù)部門提供各種電腦及周邊相關(guān)的服務(wù)，it部門幾乎不需要制定任何的it規(guī)劃。隨著it技術(shù)與業(yè)務(wù)的深度融合，it部門在企業(yè)發(fā)展中的作用也越來越大，it規(guī)劃也就成為許多cio需要思考的問題，許多問題也隨之而來：是公司高層，還是cio領(lǐng)導(dǎo)的it部門，抑或是咨詢公司？在itvalue社區(qū)，各行各業(yè)的cio紛紛拋出自己的經(jīng)驗和看法。在討論如何制定it戰(zhàn)略規(guī)劃前，首先要面對的問題是企業(yè)是否需要制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不同的企業(yè)有不同的答案。ibm全球企業(yè)咨詢服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理文永生曾拜訪過很多企業(yè)，這些企業(yè)都曾請麥肯錫等知名咨詢公司做過相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但做完之后大部分企業(yè)都將規(guī)劃束之高閣。這其中的原因，有的是咨詢公司所派遣顧問團隊的行業(yè)洞察能力較弱，無法形成有指導(dǎo)意義的報告；有的是因為企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展過于動態(tài)、難以看得長遠，咨詢項目做完后，調(diào)研報告也已經(jīng)過時。文永生認為，企業(yè)是否應(yīng)該制定it規(guī)劃，要看企業(yè)的業(yè)務(wù)能不能被規(guī)劃，如果不能，那么即便做了it規(guī)劃也實現(xiàn)不了所期望的業(yè)務(wù)價值。當(dāng)然，無論企業(yè)業(yè)務(wù)是否能被規(guī)劃，其it規(guī)劃的過程都可以協(xié)同大家對信息化形成統(tǒng)一的認知，以便發(fā)現(xiàn)未來工作的潛在合作者和隱藏的障礙點。通過it規(guī)劃的過程，也可以理清楚未來進行信息化建設(shè)的思路。在itvalue社區(qū)中，cio們在討論中達成共識：it戰(zhàn)略一定程度需要服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，it戰(zhàn)略規(guī)劃要最大程度的匹配企業(yè)戰(zhàn)略。強生集團就是一個很好的例子。強生集團有很明確的商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，it部門則根據(jù)經(jīng)營策略調(diào)整it戰(zhàn)略，使it變成一種提供系統(tǒng)支持、促進業(yè)務(wù)增長的能力驅(qū)動部門。從2007年開始，強生制藥亞太區(qū)it部門設(shè)計研發(fā)了區(qū)域soa平臺，這個平臺建立在支持共性關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的sap erp基礎(chǔ)之上，以匹配業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略至2016年（這個平臺的生命周期將在2016年左右結(jié)束）。到2014年再實施另一個it項目，以替代現(xiàn)有項目平臺。這就是強生亞太區(qū)cio馮太川的it戰(zhàn)略，不但與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致，而且業(yè)務(wù)部門可以知道到2016年的收益目標、產(chǎn)品渠道、市場規(guī)模、收益趨勢、市場優(yōu)勢等。

戰(zhàn)略規(guī)劃有效性包括兩個方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰(zhàn)略一般有以下特點：（1）目標明確—— 戰(zhàn)略規(guī)劃的目標應(yīng)當(dāng)是明確的，不應(yīng)是二義的。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經(jīng)過努力可以達到，其描述的語言應(yīng)當(dāng)是堅定和簡練的。（2）可執(zhí)行性良好—— 好的戰(zhàn)略的說明應(yīng)當(dāng)是通俗的，明確的和可執(zhí)行的，它應(yīng)當(dāng)是各級領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)В垢骷夘I(lǐng)導(dǎo)能確切地了解它，執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。（3）組織人事落實—— 制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個好的戰(zhàn)略計劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略一般應(yīng)以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務(wù)，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計劃也就個人化了。個人化的戰(zhàn)略計劃明確了每一個人的責(zé)任，可以充分調(diào)動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個復(fù)雜的組織中，只靠高層領(lǐng)導(dǎo)一個人是難以識別所有機會的。（4）靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。戰(zhàn)略計劃只是一個暫時的文件，應(yīng)當(dāng)進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應(yīng)變革的需要。

戰(zhàn)略計劃就是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理建設(shè)與實施過程戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。 1、戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：其一，確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。 2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標上。第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。（2）聘請外部機構(gòu)。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3、戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。 4、戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。

6，戰(zhàn)略的制定過程是什么

shinecx67提問：簡單點哈！！要論述出來哦！！小編推薦答案：公司戰(zhàn)略規(guī)劃是指在相對較長的時間段內(nèi)對目標和策略的確定，和實現(xiàn)目標的方法、步驟、策略的謀劃和實施計劃。公司戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該怎樣制定？具體步驟有哪些？本文重點闡述以上兩個問題。制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃大致分為以下 6 個步驟：公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟 1 開展戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析就是通過對企業(yè)環(huán)境的檢測，確定影響企業(yè)長期發(fā)展目標的機會或威脅的工作過程。這個過程基本包括信息收集、分析影響、歸納總結(jié)三個程序。信息收集一般包括內(nèi)部信息收集和外部信息收集。內(nèi)部信息收集可以通過具體的內(nèi)部資料、檔案以及工作經(jīng)驗等渠道獲得；外部信息收集一般通過宣傳媒介、專業(yè)會議、行業(yè)分析、科研成果等方式取得。分析影響，就是掌握大量信息并進行趨勢分析后，進一步分析各環(huán)境因素對企業(yè)資金流動可能造成的影響，估計或判斷影響的性質(zhì)、大小和發(fā)生的時間，從而明確企業(yè)未來在經(jīng)營發(fā)展方面受到潛在威脅或存在機會。歸納總結(jié)，就是將各種資料和數(shù)據(jù)進行歸納整理，編寫環(huán)境分如何制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟析報告書，分析企業(yè)今后可能面臨的財務(wù)環(huán)境，判斷各種環(huán)境因素的變化方向與影響，掌握未來企業(yè)存在機會和受到威脅及其概率。戰(zhàn)略環(huán)境包括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境。公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟 2 制定戰(zhàn)略目標并量化公司戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟目標應(yīng)當(dāng)具有系統(tǒng)性、動態(tài)性、時限性、先進性、可行性、可分性、具體性和可評價性。公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟 3 確定戰(zhàn)略方案 1 戰(zhàn)略環(huán)境分析制定戰(zhàn)略首先要對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行系統(tǒng)認真地分析，尤其是外部環(huán)境。戰(zhàn)略環(huán)境是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略目標是努力方向。 2 準備尋求備選方案對戰(zhàn)略環(huán)境進行充分分析基礎(chǔ)上，拿出各種初步戰(zhàn)略方案，初步戰(zhàn)略方案越多越好。 3 備選方案與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析戰(zhàn)略制定過程中，需要對戰(zhàn)略方案進行系統(tǒng)檢測，以保證方案的相容性，剔除背離企業(yè)戰(zhàn)略的備選方案。 4 備選方案的評價與比較經(jīng)過以上剔除后，需要對各種方案的具體指標進行綜合評價和橫向比較，從中擇優(yōu)選取。 5 確定戰(zhàn)略方案最后，綜合權(quán)衡、通盤考慮之下，確定戰(zhàn)略方案。公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟 4 制定戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動，企業(yè)通過組織、領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算與資源分配等活動，使戰(zhàn)略進入企業(yè)的日常運營與管理活動之中，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 1 方案 “ 推銷 ” 如何制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟一個好的戰(zhàn)略方案，還需要良好的執(zhí)行，才能保證良好的效果。因此，制定戰(zhàn)略方案后，應(yīng)當(dāng)對方案進行認真細致地解釋，不僅要讓戰(zhàn)略實施人充分了解和理解這個戰(zhàn)略方案，還需要認可與接受這個方案，這樣才能充分調(diào)動執(zhí)行人的主觀能動性和積極性。所以，戰(zhàn)略實施的第一步是戰(zhàn)略方案推銷。 2 行動規(guī)劃行動規(guī)劃是戰(zhàn)略實施計劃的第二項重要內(nèi)容。就是對戰(zhàn)略執(zhí)行工作進行進度安排，包括對執(zhí)行過程中的每個步驟的工作進行具體化，明確規(guī)定戰(zhàn)略實施時先做什么，后做什么，何時完成等各項具體事項。 3 人員配備人員配備是戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各項工作執(zhí)行人員所要求的知識面、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、工作經(jīng)驗等綜合水平進行標準設(shè)定，實行按崗位定標準，按標準選人員，并且建立有效的激勵機制與約束機制予以保障。 4 預(yù)算安排預(yù)算安排屬于實施企業(yè)戰(zhàn)略所需財力的落實，重大的戰(zhàn)略管理都離不開預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略實施同樣也需要預(yù)算這樣周密的籌劃與安排。 5 監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查包括兩層意思：其一是檢查分析功能，就是對戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略目標進行比較，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正。其二是監(jiān)督責(zé)罰功能，就是由企業(yè)相對獨立部門執(zhí)行的監(jiān)控與責(zé)罰措施，對執(zhí)行人工作失誤或主觀故意不執(zhí)行規(guī)范的行為進行必要的監(jiān)督與懲罰，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果提升的必要程序。任何一個戰(zhàn)略或制度的實施，必須有必要的監(jiān)督檢查程序及時跟進，否則實施效果難以保障。日常工作中，由于許多制度缺少必要的監(jiān)督檢查與責(zé)罰措施，使得制度變成廢紙，毫無約束力。公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟 5 實施戰(zhàn)略控制與手段戰(zhàn)略控制就是依賴于戰(zhàn)略控制系統(tǒng)運用科學(xué)的控制方法與手段，對戰(zhàn)略進行事前、事中、事后、實時的控制，保證戰(zhàn)略實施效果。戰(zhàn)略控制需執(zhí)行以下過程： 1 制定控制標準實施戰(zhàn)略控制首先要制定戰(zhàn)略標準。控制標準是對戰(zhàn)略的細化和規(guī)范，制定控制標準在一定程度上減少了工作的盲目性和工作量，控制過程的核心內(nèi)容。企業(yè)控制標準通常有時間標準、數(shù)量標準、成本標準、收益標準等，如銷售額、銷售收如何制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟入、銷售增長率、市場占有率、資本成本率、資本保值增值率等。 2 衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的實際效果衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的實際效果就是企業(yè)管理人員通過信息數(shù)據(jù)的收集、處理和分析，進行具體職能控制，根據(jù)制定的控制標準，判斷和衡量企業(yè)戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況，并且不斷監(jiān)測企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境變化時所產(chǎn)生的信號。這個過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)具有高度的責(zé)任感和敏感度，及時發(fā)現(xiàn)和掌握重大戰(zhàn)略機會或威脅。對于機會，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極運用和把握；對于威脅，應(yīng)當(dāng)積極進行風(fēng)險防范，立刻采取應(yīng)對策略或計劃。

福特公司大規(guī)模生產(chǎn)標準型汽車的戰(zhàn)略；通用汽車公司采取縱向一體化戰(zhàn)略，并且針對市場每個層次顧客的喜好設(shè)計相應(yīng)的汽車等等。非凡的戰(zhàn)略曾經(jīng)引領(lǐng)這些公司走向輝煌，然而，當(dāng)所處的競爭環(huán)境發(fā)生變化時，這些公司都發(fā)現(xiàn)改變公司的戰(zhàn)略方向是一件極其困難的事。盡管公司難以改變戰(zhàn)略的原因很多，但很明顯的一個原因就是大多數(shù)公司的戰(zhàn)略思維并不是其核心管理能力。實際上，公司正在逐步將越來越多的戰(zhàn)略規(guī)劃工作外包出去。公司往往依靠咨詢公司提供戰(zhàn)略方向的建議，而不是把戰(zhàn)略思維能力作為公司高層主管的一個核心能力來培養(yǎng)。哈佛商學(xué)院教授克萊頓克里斯滕森將介紹一整套方法，來幫助公司高管自己醞釀出有創(chuàng)造性和連貫性的公司戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行。更重要的是，管理者可以反復(fù)使用這套方法對公司發(fā)展方向進行再評估。這樣，不僅培養(yǎng)了自身在戰(zhàn)略思考上的能力，同時也增進了對戰(zhàn)略決策與市場之間關(guān)系的了解。管理者們在制定和實施公司競爭戰(zhàn)略時往往面臨兩個特別棘手的難題：首先是要確保公司戰(zhàn)略所體現(xiàn)的不是管理團隊的偏見，這些偏見可能源于公司以往的成功；第二個困難是，一旦公司制定了一個切實可行的戰(zhàn)略，必須確保其資源配置準確無誤地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略思想。換句話說，企業(yè)戰(zhàn)略必須反映公司的現(xiàn)實環(huán)境，而資源配置則必須反映公司戰(zhàn)略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。制定一項協(xié)調(diào)一致、詳細周密的戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司目標非常困難。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰(zhàn)略必須解決的根本問題；第二階段的任務(wù)是制定公司戰(zhàn)略；而第三階段則是針對貫徹公司戰(zhàn)略所進行的眾多項目制訂行動計劃。第一階段：找出公司競爭環(huán)境中的驅(qū)動力要解決任何問題，首要任務(wù)就是正確界定這個問題。制定戰(zhàn)略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅(qū)動力（drivingforces）--也就是存在于公司競爭環(huán)境中的經(jīng)濟、人口結(jié)構(gòu)、技術(shù)或競爭等方面的因素，它們要么對公司構(gòu)成威脅，要么是給公司帶來機遇。在界定驅(qū)動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激蕩（brainstorming）的方法提出一些假設(shè)；其次，通過圖表來說明驅(qū)動力實際上是如何發(fā)揮作用的--這一過程被稱為圖解法（mapping），從而檢驗先前的假設(shè)并加深對它們的理解。第二階段：針對驅(qū)動力制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激蕩集思廣益，就所需采取的措施提出各種想法，然后針對各個驅(qū)動力提出行動計劃；其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致；最后，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰(zhàn)略時各職能部門所需承擔(dān)的任務(wù)。對戰(zhàn)略進行腦力激蕩首先按重要程度對驅(qū)動力進行排序，高管分組從最重要的驅(qū)動力入手，通過腦力激蕩逐一針對各個驅(qū)動力提出可能采取的各種防范或利用措施，它們應(yīng)該是具體的、以行動為導(dǎo)向的。制作戰(zhàn)略矩陣圖使用這種方法制定公司戰(zhàn)略時，為避免針對某一驅(qū)動力所采取的行動會與針對另一個驅(qū)動力所采取的行動相矛盾。高管在作圖時，應(yīng)將驅(qū)動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列于每行的左側(cè)，然后將針對每個驅(qū)動力所作出的戰(zhàn)略概述填入矩陣圖中相應(yīng)的方格中。最后，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅(qū)動力的總體戰(zhàn)略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅(qū)動力圖為衡量標準進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協(xié)調(diào)一致，并解決任何矛盾沖突。對職能部門的戰(zhàn)略進行圖解分析精心制作的戰(zhàn)略圖有助于管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應(yīng)該采取什么行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何采取行動的泥沼。戰(zhàn)略圖用文字和數(shù)字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設(shè)明確地展現(xiàn)出來。由于公司戰(zhàn)略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發(fā)現(xiàn)最有效的方法是先畫出各職能部門的戰(zhàn)略圖，即戰(zhàn)略矩陣圖中每行末尾的總結(jié)性概述。對戰(zhàn)略進行圖解分析的方法和對驅(qū)動力進行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰(zhàn)略。這兩個途徑確定了戰(zhàn)略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復(fù)幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰(zhàn)略圖。第三階段：為實施戰(zhàn)略的項目制訂計劃通過驅(qū)動力來制定公司戰(zhàn)略，最后一個階段是針對戰(zhàn)略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當(dāng)管理層經(jīng)過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰(zhàn)略保持一致時，公司才能實施戰(zhàn)略變革。綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰(zhàn)略描繪成一系列新的產(chǎn)品、服務(wù)以及流程開發(fā)的項目。如果一個管理團隊真想實施公司戰(zhàn)略，他們就必須預(yù)先在財力和人力方面做好準備，以便為完成每項戰(zhàn)略行動開展一系列的項目。該團隊?wèi)?yīng)該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規(guī)模、可能承擔(dān)的風(fēng)險，以及項目啟動和完成的先后順序等。當(dāng)團隊根據(jù)現(xiàn)實情況對戰(zhàn)略計劃可行性進行最終評估時，一定要確保戰(zhàn)略計劃中關(guān)鍵項目的實施是公司力所能及的。一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰(zhàn)略計劃，積極培養(yǎng)自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰(zhàn)略的制定。確定驅(qū)動力以及針對驅(qū)動力所制定的公司戰(zhàn)略并且定期復(fù)評，一定是一個反復(fù)進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰(zhàn)略思想家。以巴特菲爾德紡織品公司（butterfieldfabrics），一家價值3.5億英鎊的英國制造商為例，巴特菲爾德公司是歐洲最大的涂層織物及膠合織物生產(chǎn)商。但在1995年，盡管市場在不斷擴大，該公司的銷售卻停滯不前。各類產(chǎn)品都面對激烈的競爭，更糟糕的是，公司最近幾年推出的新產(chǎn)品沒有一個能成為暢銷產(chǎn)品