亚洲小说欧美另类社区,欧美午夜不卡视频,av在线理伦电影

1，華為集團成功的原因是什么

實惠與誠信

華為集團成功的原因是什么

2，華為公司成功的三個主要因素

華為公司成功的三個主要因素國貿196周霄旸07 作為全球最大的未上市企業，華為給外界的印象一直是神秘而低調。近年來，華為的發展無疑是巨大的，取得的成績同時讓人驚訝。以下列舉出華為公司成功的三個主要因素：首先：專精。華為總裁任正非說過：“我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。”華為從公司創建之初到現在名聲大噪一直都是專注于通信領域的研發與制造，每年1000多億元的資金投入，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上領先于世界。同時華為專注于認認真真、踏踏實實，真心誠意為客戶服務，將這一態度作為業內準繩，貫徹到企業內部每個員工身上。其次：企業文化。華為建立了廣泛的利益分享機制。公司總裁任正非只留了1.4%股份，其余分享給了員工。可見，華為公司的企業文化是一種蘊含著遠大追求的文化，是一種實事求是、看得見摸得著的文化，這就是華為文化真正有力量的地方，華為公司在其企業文化上兼收并蓄，自成一家。不僅如此，華為每年花上億美元請IBM顧問團隊來幫助管理企業。華為走出國門、走向全世界的時候，什么都不會，不知道什么叫交付，全是請世界各國的工程顧問公司來幫助，在過程中認真學習，使公司逐步走向管理規范化。最后：創新。華為秉承以技術創新、制度創新、產品微創新、市場與研發的組織創新、決策體制創新的創新觀，遵循客戶需求是創新之本；開放式合作是創新的基石；開放、包容、鼓勵試錯是創新之源的創新哲學。華為與全球逾百所高校及研究機構合作，與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數千名學者同行。在世界資源聚集地建立了20多個能力中心，旨在構建理論突破，尋求創新出路。華為的成功是在用實力說話，在國際專利申請上勇奪世界第一，成功反擊美國威逼，打了漂亮的一仗。如今華為雖然面對美方的步步進逼，但是在專利戰場上卻是屹立不搖，擁有愈多的專利，就等同擁有了殺手锏，因為專利可以行遍天下，并不能被一國之力所凌駕或左右。并且華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法，以華為為標桿，相信未來會有更多的中國企業走出國門，在世界立足。

華為公司成功的三個主要因素

3，從企業管理角度看華為成功的原因是什么

最簡單的倆字回答：信仰

從企業管理角度看華為成功的原因是什么

4，華為成功的因素

　　華為為什么如此成功?他有哪些成功的因素?以下是我分享的華為成功的因素，一起來和我看看吧。　　華為成功的因素　　1、艱苦奮斗　　我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。　　我以為，華為的文化和精神已經逐漸融入我內心，但那都是表面的，甚至可能就是假象。課間休息時，一同事和我說：“Jimmy, 我感覺一直以來我都很認同華為的艱苦奮斗文化，我不知道這有什么問題。艱苦奮斗，就是持續讓自己進步和發展的原動力”。　　仔細一想，公司所說的艱苦奮斗，其實精髓就在于此。艱苦奮斗是融入日常工作中的點滴，我離這個核心價值觀差得還很多。艱苦奮斗意味著持續的要求自己進步，追求卓越，迎接一個個挑戰。滿足于現在的舒適區，也就是這樣一天天過，其實工作的意義不僅在于此。想要得到，又不想付出，這是當今很多人的思路。　　身邊的領導，無不都是追求卓越激情澎湃的人，要得到要提升就意味著需要艱苦卓絕的努力，就意味著需要占用業余的時間，意味著不斷的思考和總結，這都是需要艱苦奮斗精神的。自己付出了，一定會得到，公司也受益，這是一種雙贏。　　這更多是一種內心的自我挑戰，人最難戰勝的就是自己，這是一種精神層面的艱苦。　　2、自我批判　　自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。　　一同事分享：“我從機關到一線做主管，是一個重大的轉身，每天晚上我都會不斷反省我今天的行為，哪些做得不夠好，后面需要如何改進?”這就是典型的自我批判行動。人都是不喜歡被批判的，當別人說你不好時心里或多或少都會難受，盡快自己本身是不對的。但是自我批判就不同了，這是一種內在的要求，有了艱苦奮斗的前提，再加上不斷的自我批判行為，我想在公司的進步一定會很快。想起08年剛做主管時，為什么自己就不能做到這一點呢?真的是一點意識都沒有。人與人的差距，就在于能不斷的自我否定，持續改進和勇往直前。這也是華為能不斷超越競爭對手的一個非常重要的原因。　　3、成就客戶　　為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。　　看到第一句話時，很多人會說華為提得很虛很大：“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。在華為，成就客戶就是員工自然的一種行為，融入到了工作中的點滴。在工作中，更多會考慮中長期價值，短視的和追求短期利益的行為一定是違背原則的。很多公司都把客戶至上，顧客是上帝作為標語掛在墻上，他們也就僅僅是掛在墻上。而在公司，無論是一線市場部門，還是后端研發，供應鏈，乃至支撐部門的財務，HR，都會將成就客戶作為尺度來指導自我工作并創造相應的價值。　　華為簡介：　　華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。　　2014年10月9日，Interbrand在紐約發布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現在榜單之中，這是中國大陸首個進入Interbrand top100榜單的企業公司。　　2015年3月，華為宣布與百度地圖合作;7月25日，華為在幾內亞鋪設4000公里光纜，發展高速互聯網服務。　　2016年1月，華為與施華洛世奇合作推出女性智能手表;1月21日，華為、優酷土豆共同推出“4K聯合實驗室”，同月華為宣布將與丹麥當地運營商TDC合作。2016年3月17日，華為技術有限公司宣布梅西成為華為全球品牌大使。　　2016年4月1日，華為發布發布2015年年報，公司凈利潤達到369億元人民幣。　　華為成功的十大秘訣　　1 只有客戶才是上帝　　老板曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務?客戶是我們生存的唯一理由!” 　　2 戰略合作，統一戰線　　華為公司的戰略合作，首先是和客戶建立統一戰線，這不得不從華為的第一家合資公司說起，這就是后來出售給美國網絡能源公司愛默生的華為電氣　　3 敵我分明，斬殺對手　　華為與國內的競爭對手，因為存在著太多相同或者相似的東西，沒有足夠的互補的地方，因此，在國內外市場只能對其采取針鋒相對的封殺政策　　4 恩威并重，賞罰分明　　華為不僅是中國員工收入最高的公司之一，而且獎金以及其他方面的激勵措施也非常到位，對于犯錯誤的員工，公司的處罰則嚴厲得多。：軍令狀、考核體系、論功行賞、“真金白銀”的處罰制度。　　5 “鐵打的營盤，流水的兵”，管理VS手段　　走進今天的華為，你會遇到各種各樣的業務流程，令人眼花繚亂，甚至高深莫測，這些流程是華為用2億多港元，聘請了200多位美國IBM公司的資深咨詢專家，耗時兩年多，根據IBM公司的運作經驗以及華為自身的行業特點，位華為量身定做的，幾乎所有的部門和骨干都參與了這項浩大的流程再造工程，這些流程主要包括“整合產品研發管理流程”和“整合供應鏈管理流程” 　　6 與政府“進而遠之，遠而近之” 　　7 用人之道，以德為重　　華為認為，公司的發展和壯大需要大量稱職的管理者，衡量一個干部是否優秀有三個標準：一是是否具有敬業精神，對工作認真負責：二是是否具有奉獻精神，不斤斤計較：三是是否具有強烈的責任心和使命感，能擔負企業發展的重擔。　　不同公司的“用人之道”看起來雖各有千秋，實質上卻有相通之處，即重在對候選人德行的考核，對此，日本企業管理大師松下幸之助曾說：“有德有才破格使用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”大多數企業均奉行“用人重其德”原則，華為也不例外，　　8 排場如皇家，節儉如持家　　華為老板認為：改花錢的地方就要大手筆，例如堪稱世界一流的總部基地以及奢華的接待禮遇：但該節儉的地方則要非常節儉，不僅要求員工節約成本，老板和他的家人也身體力行。　　9 “勝則舉杯相慶，百則拼死相救”與“狼性” 　　10 軍營家校園的企業文化　　華為老板曾是一名軍官，長期的軍旅生涯對他日后下海經商幫助很大，有人說，他用鍛造軍隊的方法打造華為的團隊，自然擁有超強的戰斗力，他用毛澤東的軍事思想制定戰略，自然在商界中攻無不克，戰無不勝，在華為，老板就是號令三軍的統帥，主管和員工就是訓練有素的將士，因此，與其說華為老板是一個企業家還不如說是一個軍事家和戰略家，按照這個說法，華為更象一座軍營根據地策略是創建市場體系的知道思想、“居官換防”是流程化理論的原型。猜您感興趣： 1. 成功的因素的演講稿 2. 邁向成功的名言 3. 成功的十大因素 4. 個人成功的關鍵因素到底是什么 5. 成功的因素作文1000字

5，華為的股權激勵成功原因有哪些

華為靠股權激勵實現了內部融資，吸引人才，留住人才，

6，分析華為公司成功的原因

　　華為為什么如此成功，我們可以從英國劍橋大學賈吉商學院管理學畢馬威教席教授大衛·德克萊默和浙江大學睿華創新管理研究所聯席所長田濤的《引領華為：任正非的七大領導力啟示》來了解華為成功七大領導的原因，希望對你們有所幫助。　　華為公司成功的原因　　1.以目標為導向，志存高遠　　毫無疑問，任正非領導力的核心在于他非常清楚華為的目標——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設法為客戶創造價值，通過一個個故事，不斷向員工傳遞一個理念：華為員工應致力于實現公司使命，即提供通信技術實現聯接。　　要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務，這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初，華為產品不如競爭對手的產品，這一點任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認為，只有提供優質服務，才能吸引客戶。例如，由于早期華為的設備經常出問題，華為的技術人員就經常利用晚上客戶設備不使用的時間段，去客戶的機房里維修設備，并且對于客戶提出的問題，華為是24小時隨時響應。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術和好的設備，但卻忽略了服務。華為的優質服務為公司贏得了真正關心客戶需求這一美譽，并同時讓華為贏得了競爭優勢。再如早期中國沙漠和農村地區老鼠很多，經常會鉆進機柜將電線咬斷，客戶的網絡聯接因此中斷。當時，在華的跨國企業都對此不屑，認為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認為只需為客戶提供技術。而華為卻不這么認為，在設備外增加了防鼠網，幫助客戶解決了這一問題，華為也認為自己有責任去這么做。得益于這一目標驅動戰略，華為在開發耐用設備和材料方面獲得了豐富經驗，后來也因此在中東地區贏得多個大客戶。　　2.靈活應變，愿景驅動　　任正非充滿激情，努力將公司目標轉化成公司愿景，將華為發展成為國際領先企業。在實現公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整愿景。他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力源自他積極主動的態度。他總是關注未來，很少停留在過去。談及華為創始人的優點，人們總會說：任正非總是展望十年后華為會變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發展計劃，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發展計劃。　　任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業領袖。中國有詩云：“江山代有才人出，各領風騷數百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰略，帶領華為通過三個階段(每個階段約為十年)的發展，讓華為成長為一家全球領先的企業，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。有意思的是，華為在每個發展階段都會有特定的關注點和戰略。　　任正非稱在第一個發展階段(1987年至1997年)，華為處于創業初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質量服務，只能靠艱苦奮斗。在第二個發展階段(1997年至2007年)，華為與IBM合作，建立了自己的管理架構。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過與IBM合作，華為學習西方公司的最佳實踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認識，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求，稱有時需要“削足適履”。他認為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”。可以看出，任正非的全球抱負依然是生存與發展。在第三階段，即2007年以后，華為的戰略是簡化管理，吸引優秀人才，通過有效創新成就客戶夢想。任正非擔心第二階段的模式會導致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長;有人擔心，華為會失去創新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結構化的管理框架下允許一些混亂，從而激發創新。　　3.激發員工斗志　　要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊伍，就需要激發員工斗志。任正非能夠激發他人斗志，這也是他一直被稱道的的人格特質。任正非特別愛講故事，他經常通過一個個故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段)，任正非經常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當時，華為僅有200名員工，很多人都覺得他是癡人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念并在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道，華為成立第五年的時候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場三分天下華為有其一! 　　醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿斗志地投入到項目中去。特別是在公司創業初期，他運用這一戰略，成為員工的思想導師和領袖。作為一位領袖，他不斷傳遞公司愿景;作為一位思想導師，他引領員工朝目標邁進。例如，在創業初期，華為產品開發不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發機構。1997年，他訪問了美國貝爾實驗室。據說，任正非當時對貝爾實驗室的工作成果驚嘆不已，竟然感動得哭了。回到深圳后，任正非告訴所有員工：他已經深深地愛上了貝爾實驗室!這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發人員堅信：他們終有一天會超越貝爾實驗室的研究人員! 　　4.保持謙卑，艱苦奮斗　　任正非在引領華為追求夢想時，他非常清楚自己的不足，他從不認為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質時，他總是強調：他的知識并不是最豐富的。很顯然，他擁有遠大抱負和很強的執行力，但同時保有謙卑的心態。盡管他的這種領導風格激勵了很多人，引領公司渡過了轉型期，但他還是經常講：自己能力有限，在團結員工這方面可能不如很多人認為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領袖”的帽子，而是強調沒有艱苦奮斗，就沒有華為的成功。　　同樣，任正非不是一個技術專家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實。但他從不認為這是劣勢。相反，他認為這恰恰是他的優勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創造奇跡。任正非曾說過：“我不懂技術，不過我可以讓大家朝著共同的目標努力。”他取長補短，求賢若渴，逐步提高華為產品和服務質量，由此贏得廣泛贊譽。　　責任共擔、利益共享是華為的一項基本理念。截至2014年12月31日，任正非個人僅持有華為1.4%的股份，其余的由82,471名員工持有(數據來源：《華為2014年年報》)，這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵機制能夠激發每個員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功;更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。　　5.指令式管理風格　　在中國，領導體制往往具有自上而下、等級分明的特點，華為大致上也沿襲了這種風格。但與這種十分強調“控制”的管理風格相比，任正非的領導風格呈現出不同特點。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經在軍隊服役有關。他嚴肅，有著強大的意志力，時刻把握決策權，在華為發展之初，他的意志力體現在堅持把奮斗和生存當做公司首要戰略。當時華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。” 　　但在決策執行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發展的早期，在公司的發展戰略、文化建設等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，但在研發、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性，也帶來了很大的隨意和混亂;向西方全面學習了近20年的華為，今天在決策體系上越來越規范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權"的風格，既避免了個人獨裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現象。　　6.合作共贏　　與競爭對手合作是華為文化的一大特點。一般來說，公司要么選擇進攻，要么選擇妥協;換句話說，要么競爭，要么合作。在華為發展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務提供商，主要采取主動出擊的策略。很顯然，任正非當時認為競爭可以推動公司向前發展。不過，他認為競爭的核心是尊重競爭對手。　　華為采用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統治，這場無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發展早期，華為會定期邀請東西方學者，一起探討各國歷史。　　華為在英國也同樣采取了競合策略。例如，華為在英國班伯里成立網絡安全認證中心，確保設備質量，并與英國信號情報機構英國政府通信總部(GCHQ)進行合作，保證網絡設備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實際上，華為之所以能在歐洲發展壯大，除了其堅持以服務為中心的理念(詳見“以目標為導向，志存高遠”部分)外，在一定程度上也要歸功于其競合戰略。起初，歐盟官員確實想針對華為產品發起反傾銷調查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。　　7.強大的學習能力　　作為一個領袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項重要能力，還是華為文化的精髓。他認為員工智慧是華為最珍貴的資產。通過思考，我們可以連點成線，制定靈活的愿景和戰略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰略決策。　　有趣的是，這種戰略需要將思考能力與全員學習結合起來。華為大力投資營造良好的學習氛圍，鼓勵員工進行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導我們采取行動，樹立信念，創造未來。同時還要確保公司內部能實現知識共享。華為鼓勵高管除了閱讀專業書籍外，還要閱讀專業領域以外的書籍。此外，華為還設有面向全球華為員工內部論壇——心聲社區。任正非和其他高管的想法經常會放在心聲社區，讓15萬員工去評頭論足。例如2014年，公司有個關于獎金的決定，遭遇到了7萬多人次的批評。任正非和其他高管經常會在心聲社區遭受員工激烈的批評。　　華為公司簡介　　華為技術有限公司總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。　　2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。　　華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。　　2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。　　2015年8月，華為宣布一項全新的手機回收計劃，在國內手機圈史無前例地把以舊換新的范圍輻射到包括蘋果、三星、小米、聯想、魅族等各大友商在內的1500個型號的手機。此前魅族也宣布mCycle環保項目，該項目于8月18日在魅族官網上線。　　華為發展戰略　　戰略介紹　　為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，華為的創新從電信運營商網絡向企業業務、消費者領域延伸，協同發展“云- 管- 端”業務，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業務平臺和應用，給世界帶來高效、綠色、創新的信息化應用和體驗。華為繼續圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，致力于為電信運營商、企業和消費者提供ICT 解決方案、產品和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。　　運營網絡　　華為向電信運營商提供統一平臺、統一體驗、具有良好彈性的Single解決方案，支撐電信網絡無阻塞地傳送和交換數據信息流，幫助運營商簡化網絡及其平滑演進和端到端融合，快速部署業務和簡單運營，降低網絡CAPEX和OPEX。同時，華為專業服務解決方案與運營商深度戰略協同，應對無縫演進、用戶感知、運營效率和收入提升等領域的挑戰，助力客戶商業卓越。　　企業業務　　華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作伙伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。　　主營業務　　華為繼續以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定制、生產終端，幫助電信運營商發展業務并獲得成功。

7，華為成功的原因是什么

以技術為企業的發展支撐，注重創新，不斷推出符合消費者需要的產品，注意企業良好的社會形象。

8，華為為什么這么牛

華為技術有限公司成立年代早，它不僅僅做手機，涉及領域廣。有創新意識，申請了許多專利，善于學習，如榮耀學小米。諸多因素造就了華為的成功。

能推廣的東西有什么不牛的。小米也很牛啊，還不是推出來的，看大眾吧。盲目從眾也不好，根據自己需要買，能滿足自己需要就好了

9，華為的成功原因怎么解放思想

手機更加智能，比如說最近剛發布的magic，我現在就特別喜歡這款手機，不僅外觀好看，還非常的智能。1. 可以感知亮滅屏哦，拿起手機只要它能掃描到你的眼球就會自動亮屏哦，放下手機的時候會因為掃描不到眼球而自動滅屏的哦。2. 可以進行人臉識別哦。3. 手機非常的智慧哦，可以自動識別你當前的狀態哦，如果你在開車會自動切換為駕駛模式哦。長按Home鍵的話，即可根據當前頁面關鍵字進行多維度的信息推薦呢哦。4. 如果周圍光線比較按，鎖屏界面智慧出現手電筒開關哦，一劃就能開啟的哦。5. 雙3D玻璃的曲面設計，充電速度很快哦，20分鐘就能充到70%，10分鐘也能充40%。6. 是MagicLive系統的哦，5.09的2K屏。昨天看朋友拿了一款這樣的手機，非常漂亮哦。

很多同學誤解了。題目中所說的華為成功不僅僅是說它拿下極化碼，而是指華為從一開始到今天的成功選擇它任一成功的一方面都可以華為在這樣的成功中是怎樣做到的怎樣解放思想的

10，華為的知識管理為什么會成功

對于你這個問題，其實是所有想要或者在助推知識管理的企業都想明白的問題，知識管理系統提供商深藍海域有一段時間也做過研究，我們覺得華為的成功，最最主要的原來有兩點。第一點，要從華為為什么要做知識管理說起，十幾年前，華為使用Notes辦公平臺時，研發內部在Notes有BBS論壇，知識分享做得挺好。很多人可能中午都不休息，就在論壇上討論技術問題。后來因為信息安全等原因，就關閉了。但是研發對知識的渴求一直在。因此，2008年，公司在研發區做了Hi 3MS。同時在非研發區，知識分享的呼聲也越來越高。于是MKTG牽頭，搞了一個Connect社區。這個階段都是鼓勵分享，有什么不懂，大家來回答；或者寫個博文，大家來讀來回復。2010年底，軟件公司因為業務需要，從機關向一線傳遞知識的訴求非常強烈。于是就請安永專門來講怎么做知識管理。他們拿了咨詢報告向公司高層匯報，因為牽涉到很多的IT，于是就成立了公司級的知識管理項目群。這種企業的強烈需求和員工的自發參與，不是每一個企業能夠做到的。第二點呢，在于高層的重視，這一點從任總在華為年會上的多次報告就能看出來。高層重視，員工積極參與，是華為知識管理成功最重要的方面。