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1，派克蘭帝是什么樣的公司
2，左手電商右手快時尚日本服裝品牌變了

1，派克蘭帝是什么樣的公司

　　[b]嬰童品牌童裝：派克蘭帝的神話[/b]　　“Little fish，big ocean”（自信的小魚，繽紛的大海）是派克蘭帝的品牌文化宣言。它既激勵了小朋友們要象自信、樂觀的“小魚”一樣，在紛繁變幻的“大海”里，不怕困難、鍥而不舍、勇于進取、自信向上; 也向小朋友們教育生活中的美 – 拋棄既定的衡量標準，發展個性、充滿自信、樂觀積極，生活在于自主，完美源于自信.　　派克蘭帝有限責任公司始建于1994年，公司是由美國，臺灣及中國三方聯合投資成立的一家致力于兒童服裝用品生產及銷售的中外合資公司。派克蘭帝的名稱（PacLantic）是由太平洋（Pacific）與大西洋（Atlantic）的合音組成，公司創立者深厚的海外背景和管理經驗確保了派克蘭帝品牌擁有獨特的國際化、都市化、新生代的設計風格以及公司與國際同步的科學的經營管理模式。成立至今派克蘭帝公司以保持每年60%以上的驚人增長速度，成為中國兒童服飾界中最耀眼的一顆新星。公司下屬的三個童裝品牌：派克蘭帝童裝，BABAY ME幼嬰裝和加菲貓高檔童裝一直位于童裝行業銷售前列。2003、2004連續兩年獲得全國占有率第一的好成績。　　派克蘭帝是由國際投資與合作創建的專業童裝及兒童用品公司。公司成立于中國童裝業尚未起步的1994年，見證了國內童裝品牌事業由無到有、由弱到強的10年發展史。通過公司全體員工的持續努力，派克蘭帝目前已經成為了國內童裝市場上最著名和具有號召力的童裝品牌之一，市場排名居行業前茅，產品暢銷于全國近200個城市，并已邁進了國際市場。　　高速發展背后是強大產品實力的支持；暢銷的背后是消費者對派克蘭帝系列產品的認可。派克蘭帝公司采用世界級品牌所共同推崇的虛擬生產機制，充分利用中國大陸在世界聞名的服裝生產能力，與大批國內優秀的加工商和供應商合作，建立了京津塘、長三角、珠三角三大供應和生產基地。公司在2001年就通過了ISO9001的國際質量認證，并應用于產品的各個方面。先進的科學管理，高度的質量認知，強大的技術團隊，嚴格的質量制度，保證了派克蘭帝產品長期擁有最高質量水準，深得消費者的喜愛和市場的認可?！　∥覀兊慕谀繕耸沁M一步擴大市場占有率，全面發展多品牌戰略。我們的中期目標是成為中國最好、最具競爭力的童裝公司，并向國際市場發展。我們的遠期目標是將產品策略擴展到兒童用品的各個方面?！　」久Q 派克蘭帝有限責任公司　　綜合得分 122.511　　2006年營收(萬元) 28000　　三年營收平均增長率? 52.75%　　企業領先性 4.944　　制度領先性 4.647　　行業領先性 4.743　　企業創新性 4.722　　成長性 5.111　　點評：　　國內童裝市場上最著名和具有號召力的童裝品牌，市場排名居行業前茅。在快速增長的中國童裝市場上，派克蘭帝顯示出了很強的行業整合潛力。　　曾玉楓谷投資(中國)有限公司創立合伙人　　派克蘭帝的漂亮寶貝　　把辛苦經營的派克蘭帝開放給什么樣的投資人，羅建凡姿態十分謹慎　　文/本刊記者齊飛　　羅建凡的辦公室里擺放著女兒的照片，這位“賣了十幾年童裝”的父親，偶爾也會讓自己7歲的女兒擔任旗下品牌的“形象代言人”?！　〕闪⒂?994年的北京派克蘭帝有限責任公司由羅建凡、羅杰凡兄弟二人共同創建，主營自主品牌童裝。從2003年到2006年，“派克蘭帝”一直是全國童裝市場占有率第一的品牌，2006年公司收入達2.8億元?！　×_建凡進入服裝行業純屬偶然。之前，二哥羅杰凡經營著一個很小的童裝店，據說起因是兒子出生以后買不到合適的衣服，于是干脆開了一家童裝店?！　∨c其他同行相比，派克蘭帝與眾不同之處在于沒有生產車間，公司只是負責產品設計和銷售，所有的服裝都交給其他工廠代工生產。羅建凡認為：“如果做工廠的話，投入肯定比較大。我們以前不是服裝行業內的人，我們的特長應該在行業以外，比如說企業管理和品牌經營?！薄　‘敃r國內童裝業在設計生產等方面還處于起步階段，整個行業處于只有商標沒有品牌的狀態，羅建凡傾向于做中高檔的品牌童裝。如今的派克蘭帝擁有四個品牌，分別是中高檔的童裝“派克蘭帝”、嬰兒服裝“BabyMe”、代理的美國品牌“加菲貓”、以及和沃爾瑪獨家合作的中檔品牌“咖啡豆”。從銷量看，“派克蘭帝”占50%，“BabyMe”、“加菲貓”分別占到約20%的比例?！　×_建凡起初以專賣店的形式推廣“派克蘭帝”品牌，但經過一段時間的運營，他意識到僅僅靠自己的專賣店銷售難以樹立品牌形象，要獲得更大的空間就必須進入服裝銷售的主流渠道——商場。1995年，得知北京西單華威大廈有童裝賣場要出租，羅建凡果斷出手，租下了一塊面積達300多平方米的賣場，這在當年被稱為“北京童裝賣場的一大景觀”。此后的幾年里，從北京最高檔的國貿、燕莎商城到普通的商場里都可以找到派克蘭帝的專柜。樹立了高檔品牌形象的派克蘭帝逐步在北京站穩了腳跟。　　1997年左右，國內童裝業在產品日趨豐富后，開始出現品牌營銷熱潮，先行一步的派克蘭帝此時開始收獲品牌效益。這時，北方一些像鄭州、太原、西安等省會城市開始有經銷商主動找到派克蘭帝，要求加盟連鎖。2000年進入上海，2003年進入深圳，派克蘭帝逐步完成了全國的布局?！　?005年開始，羅建凡會經常接到一些朋友的電話，電話內容一般是“朋友的朋友很看好派克蘭帝，希望雙方能建立深入的合作?！绷_建凡后來明白，“朋友的朋友”大多是風險投資的代表，而所謂“深入的合作”，則主要是資本層面的?！拔覀兡壳斑€在考評階段，畢竟嫁人就這么一次。”對于融資一事，羅建凡顯得很謹慎，“當然，主動權在我們這邊?！薄　∨煽颂m帝的領先之道　　關鍵字：品牌核心競爭力領先之道作為行業領先企業的領導者，他的一個重要特質就是對企業環境的變化和行業形勢的發展有超前的眼光和準確的判斷力，能夠站在行業的高度引領企業成長?！　×_建凡是清華大學無線電電子系的高材生，畢業于美國Adelphi大學物理系，曾任紐約華爾街I .C .I公司高級軟件系統分析師。1994年回國后卻選擇了做童裝生意。當初做童裝，羅建凡頂著很大的壓力，父親不支持，同學嘲笑他，羅建凡卻始終堅持自己的選擇，“生意無高下，沒有什么行業我們不可以做，只要你能在這個行業里做到最好?！薄　∷o公司取名派克蘭帝（PacLantic），PacLantic是Pacific(太平洋)與Atlantic(大西洋)的合音，精心設計的企業名稱，反映了羅建凡的遠大志向。...　　在羅建凡看來，“做一個服裝企業和做一個IT企業沒有多大的區別，從外行到精通，只不過是時間的問題，關鍵的是要通過經營自有品牌來獲得持久的發展”。羅建凡對品牌的理解，給企業的發展指明了方向。　　“1994年的服裝市場還處于賣方市場，特別好做，做服裝的只有倒爺和練攤的，壓根就沒有服裝產業這個概念，當時國內的童裝業在設計方面還處于起步階段，整個行業處于只有商標沒有品牌的狀態，做起品牌來要容易的多”。羅建凡要做的是中高檔次的品牌童裝。　　正是這種超前意識使派克蘭帝在起步階段就搶占了先機。幾年后，當別人開始做品牌的時候，派克蘭帝已經坐享品牌收益。1999年，派克蘭帝成功進入全國市場的前十名?！　≡谄放平洜I方面，羅建凡有著自己獨到的見解，他認為，品牌經營的關鍵在于終端管理，而不是人們所認為的打廣告?！拔覀兏敢馔ㄟ^服務于自己的分銷渠道來建立傳播企業的品牌認知。由于這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，因而也成為公司品牌和產品最直接的市場推廣武器”?！　‰S著企業品牌經營能力的提高，羅建凡開始進一步整合渠道資源，全面實施多品牌戰略。2001年，他們與美國C.A.N.公司合作，引進美國時尚嬰童品牌“貝美依”（babyme），投入市場即獲熱烈反響。到2002年，蓄勢已久的世界著名卡通漫畫形象——“加菲貓（garfield）”正式登陸中國內地?！凹臃曝垺笔莻涫苁廊瞬毮亢褪熘闹b品牌，它對合作伙伴有著非常嚴格的要求。據了解，專門負責該品牌推廣的加菲貓公司在全世界有25個機構和550個生產商，產品遍及世界111個國家和地區，其主要合作伙伴不乏“sony” 、“麥當勞”、“必勝客”等著名跨國集團。派克蘭帝則憑借其國際化的運作、出色的業績和品牌經營能力，被選定為中國唯一合作伙伴?！　τ谶@三大品牌，派克蘭帝進行了不同的定位，并賦予不同的品牌文化內涵：中高檔品牌“派克蘭帝”，自信的小魚，繽紛的大海，“健康、科技、時尚”的理念，讓孩子快樂，健康，自信的成長；個性化時尚嬰童品牌“貝美依”，健康呵護寶貝，健康成就未來；時尚高端的國際童裝品牌“加菲貓”，精彩跳動，極至生活，酷到永遠?！　∪缃?，三大品牌齊頭并進，產品暢銷于北京、上海、深圳等全國100多個城市，500個零售終端，并已邁入了俄羅斯等國際童裝市場。　　虛擬化生產　　派克蘭帝與其他國內童裝企業不同的是，它是一個“沒有工廠的工業企業”。公司只是負責采購、設計和銷售，所有的產品都交給其他工廠代工生產。這就是美國耐克和德國阿迪達斯等世界級品牌所共同推崇的虛擬生產機制?！　?007年,折扣價格購買派克蘭帝系列品牌童裝成為可能.2006年年底,派克蘭帝公司實施互聯網戰略.　　派克蘭帝童裝VIP價網上購買　　VIP用戶資格如何取得:　　派克蘭帝集團下屬電子商務平臺——愛購寶貝網上購物商城開通！只要注冊為該平臺VIP用戶，即可享受新品8折以及每日特價2折打折商品的等優惠政策　　VIP用戶資格獲得流程如下：　　·綠色快速通道：點擊進入 http://www.igobb.com/member/register.jsp?no=518918 注冊，直接成為VIP用戶?！　　て胀ǚ椒ǎ骸　〉谝徊剑捍蜷_派克蘭帝集團下屬電子商務平臺愛購寶貝網上購物商城http://www.igobb.com/，點擊“注冊”按鈕　　第二步：仔細閱讀注冊須知，無異議后選擇“同意”進行下一步操作　　第三步：按照正常方法填寫自己的注冊用戶信息，并輸入六位代理商認證編碼“518918”——只有輸入這個認證編碼“518918”才能取得VIP用戶資格，否則為普通會員?！　〉谒牟剑鹤猿晒?，可見到[VIP用戶]的身份認證，瀏覽商品，可以看到“我的價格”一欄為“VIP價格”。　　特別說明：派克蘭帝集團下知名品牌有派克蘭帝童裝、加菲貓“我行我酷”系列、貝美依時尚嬰童用品。派克蘭帝公司的產品均走中高端路線，地面店新品不打折；而愛購寶貝網上購物商城作為派克蘭帝集團在網絡上的延伸新市場，提出了極其優惠的政策支持，給網絡購物的消費者帶去真正的實惠！　　適合兒童年齡：0-16歲

派克蘭帝是什么樣的公司

2，左手電商右手快時尚日本服裝品牌變了

相較歐美快時尚品牌，具備地緣優勢的日本服裝品牌進入中國的年份更早。上世紀九十年代就開始陸續遷徙、扎根中國的日本服裝品牌，一度占領北上廣，直沖二三線的大街小巷。輝煌短暫。經此一役，雖未功成名就，但也老馬識途。在速度中國的激烈廝殺之后，退場者把快時尚的“快”字內卷到日本。一系列時尚品牌紛紛發力線上，日本時尚業開始新一輪洗牌。還有人不甘心，想要在中國卷土重來。誰都想成為優衣庫，但勝者往往只有一個。漂洋過海，組團出擊日本服裝品牌集體向中國轉移的那幾年，是當地服裝業貿易逆差的重要關口。 2006年，日本境內紡織服裝總體進口額為20000億日元，但出口額只有300億日元。本土市場競爭激烈，庫存又難消化，去新興市場是不二選擇。鄰近的中國最先進入野心家的視線。人口紅利靜待爆發，勞動力物流價格低廉，當地消費者審美范式尚未成型，加之中國剛剛進入WTO，政策利空釋放足夠。探路階段很少單兵作戰，機構的推進作用顯著。日本貿易振興機構聯合日本服裝企業協會、財團法人日本時裝協會等都來中國做了一輪摸排。 2005年的北京，日本服裝產業協會理事長中瀬雅通首次帶團來中國參加服裝服飾博覽會，當時只展出了日本36家時裝企業生產的女裝、男裝和童裝。此后，地方組織如OFA大阪時裝聯合會、古屋婦女兒童服裝工業組合也漂洋過海而來。到了2007年，日本手提包批發團體聯合會、全日本帽子協會等機構等細分品類都來了。展會的組織者之一，一家名為U·F·O株式會社的公司，在當時已經和中國部分工廠有了20年左右的服裝生產合作經驗。時任社長谷絹子和當年的服裝協會理事長中瀬雅通的看法一致，他們日本服裝在中國大有可為。他們順理成章接手了日本服裝品牌進入中國的前期工作，比如市場開拓和員工培訓。 2005年的上海展會上，日本時裝協會從中斡旋，雙方洽談項目達到了2146個，其中成交（包括達成意向）項目達383個。這是日本服裝品牌在中國集中落地的一個階段。在這些品牌組團漂洋過海之前，個別日本服裝品牌已經在中國扎根了將近十年。 1995年就進入中國的ITOKIN（伊都錦）是這批選手的代表。他們在上海、天津、大連、青島和哈爾濱擁有自己的百貨商廈，主營自身旗下的20多個服裝品牌。 90年代還沒有shopping mall的概念，國營百貨公司幾乎是老百姓一站式購物的唯一渠道。這里的一站式并非指如今的文娛、展覽、餐飲等業態全集中在同一個商業綜合體內，而是指糧油副食品、日化洗護用品，五金小零件等，全部集中在一起。而當時主打服裝經營的ITOKIN在這一眾百貨中就很突出了。不過從城市分布看，當時的ITOKIN似乎只能在絕對的一線城市存活下來。天津、大連和青島的營業額都不太行，哈爾濱的商場還沒等到開放，總部就撤出了中國市場。這里面有兩個問題。第一，當時的中國服裝業處于品牌概念形成初期，ITOKIN旗下品牌多而雜糅，削弱了消費者對其的整體認知。第二，伊都錦服裝百貨在一、二層缺乏必要的美妝、餐飲等引流型零售業態。人流量不夠肯定是硬傷。很多消費發生在不經意間，消費者某天出門之前可能并沒有明確的購物目標或計劃，只是恰好路過看到了就買了。 2007年8月31日，南京路上的上海中絲伊都錦正式關閉。這個服裝品牌的渠道失敗并未給后來者敲響警鐘，他們認為這只是個例。既往經驗不適用于中國某些歷史原因和慣例的存在，讓日本品牌在線下擴張方式素來單一。日本時裝協會負責人曾經提到，日本服裝企業多以百貨公司為流通渠道，90%在出海時也會選擇百貨作為突破口。這在一定程度上造成了對百貨渠道的過分依賴。諸如Honeys、ADASTRIA 旗下的服飾集合店 collect point都是如此，早期他們進駐過萬達、天虹、金鷹、百聯等眾多百貨商廈。鼎盛時期，Honeys幾乎承包了90后少女的初中衣柜，門店數量高達600家，Collect+Point擴張很快，首店落地蘇州永旺，隨之拓展到上海北京，門店也達到40家。而坐擁 earth music&ecology、E Hyphen world gallery等品牌的日本Stripe，門店數量也超過了100家。但中國和日本不同。日本社會消費的一隅已經形成穩定的主婦外出采購型結構，她們有充分的時間浸泡在實體商場中進行挑選。線上生意反而不如線下，高昂的貨運和人力配送成本，讓電商在日本發展起初就缺乏強動力。但在中國，從百團大戰中脫胎而出的本地生活圈，最大的變化就是同城急送、快遞外賣這種急速收窄的流程時間，從而提高購物體驗。購物的流程不斷地被數字化，從支付到挑選，甚至是虛擬試穿，直至覆蓋到全流程。盡管Honeys、Collect+Point在巔峰時期的門店數量都以百而計，但當你走進一個動線復雜的商場時，一個面積不過二十平的店鋪，還是很容易被淹沒在眼花繚亂的同類品牌中。這是沒有一線旗艦店和品牌形象店的缺陷。購百中心和入駐品牌的關系相輔相成，兩者互相為對方背書。像優衣庫、ZARA這樣的快時尚品牌崛起之時，都會在一線商圈的核心位置盤下門店，并引入一些空間設計美學和高科技裝置，來加深消費者對于品牌“ 時尚 ”的認知。而購百中心也會因為這些核心大店的入駐，提升人流數量和商圈咖位。對比之下，淹沒在百貨鋪位中的Honeys等日本品牌，只能和打折、一口價等關鍵詞相連?；蛟S還有消費者為他們買單，但對商場來說他們的歷史使命已經停留在了十年前。淘汰是早晚的事情。 2007年，香港利福國際（沒錯，就是久光百貨和崇光百貨的母公司）接手了ITOKIN，情況并沒有很大改善。（大連伊都錦改造圖） 2016年2月，投資基金Integral收購了伊都錦集團的大部分股份，但收入也未見上漲。當年年底，幾經易手的伊都錦終于正式退出中國市場。而Honeys、Collect+Point和EME（母公司Stripe）也分別于2018年、2019年和2020年依次退出中國市場。潮流轉向了歐美這似乎在暗示，中國的生意沒有想象中好做。除了電商的巨大沖擊之外，時尚趨勢的調轉也讓日本服裝品牌們措手不及。歐美潮流時尚的席卷，在某種程度上了逼退了以舒服、可愛為主打定位的日本風格。森女系的退讓是一個信號，優衣庫這樣的平價快時尚崛起是另一個標志。這與文化大環境息息相關。全球化浪潮中文化上一個重要變化，就是各種文化、族群之間的共性尋找，這也是是比較文化研究這幾年的主流話題。西方激進派文化學者甚至認為，要讓歐美文化成為世界主流，從而消除文化差異。這顯然不是一種平等的交流姿態，對于其他文化包括時尚文化來說也不公平。但這種席卷已經在形成。BM風格逐漸走紅，小紅書、Ins上出現大量的歐美妝容和穿搭分享，可甜可颯的Asian Baby Girl被推上一線。不僅是中國，韓國年輕一代的審美也在被影響。女團風和KOP開創的時代，某種程度是歐美酷颯潮流和亞洲白幼瘦的結合體。日本時尚雜志的式微和消費者的進化幾乎是同時開始的。《米娜》《瑞麗》和《昕薇》等日雜的話語權逐漸被Vogue、ELLE、時尚芭莎、嘉人、時尚 Cosmo等五大一線所擠占。而消費者也開始擁有一種追求外在性、自身以外文化的意識，學者泰勒用此來解釋，為什么大眾的目光越來越投注于和自己有著地緣差異極大的文化共同體，比如歐美潮流文化，盡管這并不代表歐美時尚優于亞洲。在這樣的趨勢變化里，優衣庫這樣的快時尚趕上了時機。過去，日本服裝行業深度依賴工廠。盡管工廠會根據品牌的樣式、面料等要求進行分包生產，但工人和機器都在工廠手里，品牌與之合作的時候并沒有什么話語權。這是因為，當時正處于日本國內勞動力極度短缺的年代——能夠雇傭外籍勞工的“海外研修生”制度就在這一時期被用到極致。 BBC的一則調查視頻曾揭露過他們的惡劣生存狀況。即使到了2018年，外籍勞工數量還處于146萬人次的高位，這其中39萬人來自中國。工廠剝削的不僅是勞工，還有品牌。如果品牌想要獨立，就要建立自己的打版制版、縫紉拼接團隊，還要雇傭工人，安置廠房，才能擁有對產品的真正話語權。優衣庫的創始人柳井正在當時就感受到了這種掣肘。在《一勝九敗》里，他寫道自己親赴中國香港和內地，尋找合適的工廠。此后位于寧波的申洲國際成為其最大供應商，這就是另一段淵源了。壓縮了人力、原料成本的日本快時尚，在這一期迅速擠占了日本服裝品牌的位置。而優衣庫面向全部人群，不區分男女老少的基本款式，又穩固了大量客群。最重要的是在中國，他們的數字化營銷布局很早。天貓旗艦店和線下門店的取貨退貨能形成聯動，微信小程序里的店鋪也能夠一鍵購買。個別旗艦店不僅有線下藝術家到訪和快閃等活動，還是在社交媒體上能造成轟動的那種。反觀伊都錦和Honeys，把線上運營交給了第三方后沒做起來，Stripe旗下的EME到了2015年才開設天貓旗艦店，他們的數字化動作，都略顯遲緩。日本時尚業的革命開始了但敗退回島的日系服裝品牌們，這次吸取了教訓。時尚業趨于線上已是不爭的事實，在中日兩國都是。野村證券（Nomura Securities）的數據顯示，2018年左右，在線時裝銷售就已經增長到整個日本市場的10％以上。電商巨頭亞馬遜在日本開始發力時尚板塊，他們贊助部分位于東京的時裝秀。相關負責人表示，時尚是這幾年增長最快的部分。優衣庫更把電商表現和目標寫進每季度財報的重點摘要里。2021上半財年最新數據顯示，日本優衣庫的電商零售增長了40.5%。原先的服裝品牌做完供應鏈和內部流程改造之后，也開始用快時尚的標準要求自己，并竭盡全力跟上線上速度。曾經失敗的EME的母公司Stripe International 突然官宣和日本軟銀合作。他們搭建了一個叫Stripe Department的時尚售賣網站，用戶既能按照品牌篩選，也可以按照淑女、休閑等穿衣風格進行區分。英國一家做3D人體掃描和虛擬試穿的數字技術供應商3D-A-Porter，發現日本客戶已經成為他們世界范圍內的最大市場之一。不知不覺，時尚電商網站的好時候來了。頭部選手zozotown已經吃掉了整個日本在線時尚將近20%的份額。他們在日本境內銷售接近7000個品牌，不僅有本土時尚集團Stripe集團旗下的幾乎全部子品牌，還有來自法國的一些高階品牌。另一家時尚網站Locondo Inc專注于線上售賣鞋子，他們和另一家時尚電商Magaseek共享庫存，協同式作戰讓他們都降低了不必要成本。這些動作，都讓日本時尚業的變革像雪崩般被加速，被推倒——在日本從事時尚雜志編輯的小優這樣向我描述，“他們也開始內卷了”。重返中國戰場在日本快時尚退出中國的這幾年，中國消費者對日系的偏好和熱情并未減少。豆瓣一則帖子里，女孩們圍繞在一起討論大量日系品牌退出后，還能在線下買到的品牌有哪些。日本旅游局的數據顯示，2019年上半年的訪日游客最大來源地是中國大陸。453.25萬人次的在日本總消費額高達8950億日元(約合人民幣566億元)，人均超過12000元。日本經濟產業省的數據也證明，中國消費者在日本跨境電商平臺上的消費逐年走高，突破2萬億只是時間問題。時尚電商網站Zozotown在2019年底決心重返中國。他們曾于2011年到2013年在這里短暫經營過一個日式服裝站點，但之后不了了之。而如今上線的中文購物APP，面世之處就上新了177個日系品牌。用戶下單后從日本直郵，物流依托京東，快的話3~5天就能到用戶手中。淘寶和小紅書的功能，被結合起來容納在同一個窗口里。你既可以看到用戶的穿搭日記，也可以自己小試牛刀分享，還有時尚雜志板塊給你專業推薦?？粗辛?，直接下單買就是了。新生者的蛻變如此之快，傳統服裝品牌也不甘心落敗，何況他們曾經都是數一數二的選手。 EME當初來中國之前，在日本境內也是沖到過Top1的國民品牌。Collect+Point雖然全面退出中國，母公司ADASTRIA也是常年站上“領獎臺”的玩家。但是，或許因為沒有必勝的決心，EME們重返中國的節奏頂多算是平穩而低調。 EME保留了在香港潮流電商I.T上的售賣窗口，臺灣地區的站點也能正常訪問，zozotown的中文版本里也能正常地購買這個品牌，但似乎也就僅此而已了。至于ADASTRIA，一邊和淮海集團簽下合約，一邊把服裝、家居用品、咖啡店等囫圇打包了過來。甚至還一口氣在上海落下了兩家“Niko and…”。但就算這樣，還是沒多少人知道，淮海中路上那家和無印良品毗鄰相對的“Niko and…”，究竟是何方神圣。很顯然，快時尚的舊聞落幕時，lifestyle零售的故事可能會重新書寫。但對EME們來說，現階段的問題是，就連他們自己，好像也不清楚卷土重來的劇情要如何預演。

左手電商右手快時尚日本服裝品牌變了