好市多超市，好市多超市是如何提高顧客忠誠(chéng)度

來源：整理時(shí)間：2022-09-23 15:40:13 編輯：南京本地生活手機(jī)版

本文目錄一覽

1，好市多超市是如何提高顧客忠誠(chéng)度
2，好市多 Costco 是家怎么樣的企業(yè)
3，costco模式適合中國(guó)的哪些城市為什么
4，costco中國(guó)有幾家店
5，好市多costco的企業(yè)文化

1，好市多超市是如何提高顧客忠誠(chéng)度

好市多超市是提高顧客忠誠(chéng)度的方法：1、提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。合理制定員工考核制度，盡量提高員工福利待遇，激發(fā)員工工作熱情，讓員工在愉快氛圍內(nèi)去服務(wù)每一個(gè)來店的顧客。2、有效滿足顧客需求、提高滿意度。如果好市多超市不能讓顧客對(duì)商品和服務(wù)滿意，讓顧客建立忠誠(chéng)度就成了“空中樓閣”。3、盡可能地優(yōu)化和改善內(nèi)部布局。好市多超市的商品陳列要科學(xué)、美觀，通道要寬敞，貨架間距要合理。要方便顧客使用購(gòu)物車。4、尊重顧客意愿，不要去勸導(dǎo)顧客寄包。失去顧客比失竊更致命。5、建立誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)機(jī)制。一個(gè)誠(chéng)信的好市多超市，比一個(gè)價(jià)廉超市有更多忠誠(chéng)顧客。

好市多超市是如何提高顧客忠誠(chéng)度

2，好市多 Costco 是家怎么樣的企業(yè)

好市多（Costco）是全世界銷售量最大的連鎖會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣場(chǎng)，成立以來即致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。開市客持續(xù)引進(jìn)新的有特色的進(jìn)口商品以增加商品的變化性，隨時(shí)反應(yīng)廠商降價(jià)或進(jìn)口稅率的降低回饋給會(huì)員。熱點(diǎn)事件2019年8月27日，全球最牛會(huì)員超市Costco（好市多）在上海開業(yè)。雖然門店地處偏遠(yuǎn)，而且入場(chǎng)都要先辦199元的會(huì)員卡，但上海市民早已熱情滿滿。盡管Costco上海店預(yù)備了其全球最大的停車場(chǎng)，提供1200個(gè)車位，但開業(yè)不過一小時(shí)，停車場(chǎng)等位就需要3小時(shí)，周邊交通基本癱瘓。與沃爾瑪近年來的關(guān)店潮相反，好市多保持每月開一家新店。貝索斯曾稱好市多為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”；雷軍也盛贊好市多所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質(zhì)：商品做到極好，價(jià)格做到極低，服務(wù)做到超預(yù)期。以上內(nèi)容參考百度百科-開市客

好市多 Costco 是家怎么樣的企業(yè)

3，costco模式適合中國(guó)的哪些城市為什么

costco模式適合在上海，北京，廣州，深圳，杭州，蘇州，南京等一線或者準(zhǔn)一線城市。costco是來自于美國(guó)的大型超市。由于實(shí)在太大，售賣有很多國(guó)外進(jìn)口食品和商品，比較適合更能接受海外文化的城市。因?yàn)镃ostco落地上海前，已經(jīng)在天貓國(guó)際商城運(yùn)營(yíng)了五年多時(shí)間，通過線上的大數(shù)據(jù)匯總分析，為開設(shè)線下開店做準(zhǔn)備。但畢竟初來乍到，初次以線下店的模式布局中國(guó)大陸，在零售渠道上還是較為局限。模式介紹Costco別稱開市客是美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后華盛頓州西雅圖成立的好市多，在2009年是美國(guó)第三大、世界第九大零售商。好市多是會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始者。成立以來即致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。好市多在全球七個(gè)國(guó)家設(shè)有超過500家的分店，其中大部分都位于美國(guó)境內(nèi)，加拿大則是最大國(guó)外市場(chǎng)，主要在首都渥太華附近。

costco模式適合中國(guó)的哪些城市為什么

4，costco中國(guó)有幾家店

截止2010年3月15日在中國(guó)只有一家。2019年8月27日，美國(guó)連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市開市客（Costco）在中國(guó)大陸的首家門店于上海閔行區(qū)正式開業(yè)。開市客（Costco）是美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后華盛頓州西雅圖成立的好市多，在2009年是美國(guó)第三大、世界第九大零售商。好市多是會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始者，成立以來即致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。目前好市多在全球七個(gè)國(guó)家設(shè)有超過500家的分店，其中大部分都位于美國(guó)境內(nèi)，加拿大則是最大國(guó)外市場(chǎng)，主要在首都渥太華附近。全球企業(yè)總部設(shè)于華盛頓州的伊薩夸（Issaquah，WA），并在鄰近的西雅圖設(shè)有旗艦店。擴(kuò)展資料：Costco在上海開業(yè)十天，上頭條和登熱搜的次數(shù)暴增，不僅成功地打造了線下商超的“爆款”開門紅，更是將Costco的名氣炒到最響亮，一個(gè)本不為國(guó)人熟知的美國(guó)連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販超市，瞬間成了被國(guó)內(nèi)消費(fèi)者尤其是上海老百姓街頭熱議的對(duì)象，這則轟動(dòng)的廣告效應(yīng)得來全不費(fèi)工夫。在美股二級(jí)市場(chǎng)Costco更是一路長(zhǎng)虹，股價(jià)連續(xù)上漲，截至9月5日最高達(dá)296美元，再創(chuàng)新高。大賣場(chǎng)模式在中國(guó)似乎是已經(jīng)被漸漸淡忘，而Costco在上海的火爆帶來了巨大影響，或許是很多人都始料未及的，但對(duì)消費(fèi)升級(jí)背景下的線下和線上零售都有一些新的啟示。性價(jià)比成吸引消費(fèi)者的核心“利器”。1498元的飛天茅臺(tái)、1萬(wàn)多元的愛馬仕鉑金包、比天貓、海淘都便宜的MK包包，從消費(fèi)者的角度花更少的錢能買到真品、正品，自然會(huì)擠破頭都去。就算是有299元/年的會(huì)員費(fèi)，況且開業(yè)活動(dòng)是更便宜的199元/年，買點(diǎn)其他東西很快就把會(huì)員費(fèi)賺回來了，物超所值。對(duì)于另一部分消費(fèi)者來說，想買一些生脫糖、少油脂的食材，一般的商超都不一定買得到。其實(shí)上海的消費(fèi)者算是“見過大世面”的了，但依然抵抗不了Costco的魅力。換個(gè)角度看，上海消費(fèi)者既“見過大世面”，同時(shí)也是中國(guó)消費(fèi)者的典型縮影——勤儉持家、精打細(xì)算過日子。沒有人不喜歡實(shí)惠、高性價(jià)比的商品，這在全世界都是通行規(guī)律。參考資料來源：百度百科-開市客參考資料來源：人民網(wǎng)-Costco入駐中國(guó)帶來哪些啟示？

5，好市多costco的企業(yè)文化

在好市多，這不只是一個(gè)問題。它就是問題所在。很多公司都在吹噓自身的文化，但很少有公司像好市多這樣，對(duì)企業(yè)文化如此驕傲，如此依賴。摩根士丹利零售業(yè)分析師西米恩·古特曼稱之為“超級(jí)文化”。他將其描述為，“如果我們繼續(xù)服務(wù)于顧客，讓他們心滿意足，這些顧客就會(huì)持續(xù)返回。” 好市多是一個(gè)零售巨人。其全球銷售額僅次于沃爾瑪，以及剛剛坐上第二把交椅的亞馬遜。需要指出的是，沃爾瑪擁有1.1528萬(wàn)家店面，而好市多僅有715家。好市多是全球最大的精選牛肉、有機(jī)食品、烤雞肉和葡萄酒買主。它的堅(jiān)果銷量甚至連著名堅(jiān)果品牌Planters也望塵莫及。從包裝商品到飲料，再到服裝，其自有品牌科克蘭(Kirkland Signature)幾乎無所不售，它創(chuàng)造的銷售收入比可口可樂公司還要多。 “人們會(huì)爭(zhēng)先恐后地為好市多工作。”質(zhì)量保證和食品安全業(yè)務(wù)副總裁，為好市多效力18年的克萊格·威爾遜自豪地說道。一旦加入，就從一而終。就工作1年以上的員工而言，好市多的員工保留率高達(dá)94%。負(fù)責(zé)會(huì)員制、營(yíng)銷和好市多服務(wù)的高級(jí)副總裁保羅·萊瑟姆表示，“就算你扔給我一袋子錢，你也別想誘惑我離開這家公司。”他已在好市多干了37年。“我愛這里。”如果沒有人離開，也幾乎沒有人會(huì)被解雇。當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退和裁員潮襲來時(shí)，好市多的智囊團(tuán)沒有讓一個(gè)人離職。杰利尼克說，“我們壓根就沒動(dòng)過這個(gè)念頭。”恰恰相反，這家公司反而給員工漲薪，以幫助他們共度時(shí)艱。克勞汀·阿達(dá)莫是這些員工中的一員。她代表著好市多的未來。當(dāng)現(xiàn)年46歲，主修金融營(yíng)銷的阿達(dá)莫從西華盛頓大學(xué)畢業(yè)時(shí)，她申請(qǐng)加入好市多，因?yàn)樗膬蓚€(gè)姐姐在該公司會(huì)計(jì)部門工作。阿達(dá)莫原本希望在公司總部找份差事，但她被告知，在好市多，每個(gè)人都是從“倉(cāng)庫(kù)”（該公司這樣稱呼其寬敞無比的店面）干起的。她最初的夢(mèng)想就這樣破滅了。阿達(dá)莫抑制住自尊心，前往科克蘭。她在那里的工作是迎接會(huì)員，檢查收據(jù)。“朋友們都認(rèn)為我瘋了。”她說。 25年后的今天，她正在被推薦為下一屆高管團(tuán)隊(duì)候選人，后者將在未來某一天取代杰利尼克和他的團(tuán)隊(duì)。而就在此時(shí)此刻，她和其他高級(jí)副總裁已經(jīng)開始物色自己的接班人。在許多方面，阿達(dá)莫的故事正是好市多領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)典寫照。此外還有好市多對(duì)待員工的方式。這家零售巨頭樂意為員工支付高薪（其平均時(shí)薪為22美元，遠(yuǎn)高于沃爾瑪?shù)?3.38美元），并提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險(xiǎn)。就職一年后，新員工的退休儲(chǔ)蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利更是自不待言。MIT斯隆管理學(xué)院副教授澤伊內(nèi)普·托恩說，好市多員工也被給予了更大的責(zé)任，由此造就了一支快樂和進(jìn)取的員工隊(duì)伍。“他們不斷創(chuàng)新，不斷改進(jìn)，這就是為什么好市多能夠給他們支付高薪。”托恩說。阿達(dá)莫的整個(gè)職業(yè)生涯都是在這家公司度過的。在“倉(cāng)庫(kù)”干了一年后，她成為一位庫(kù)存控制專家，負(fù)責(zé)向西北地區(qū)的店鋪配給糖果。她的晉升之旅仍在繼續(xù)：糖果采購(gòu)助理，公司郵購(gòu)業(yè)務(wù)（它后來演變?yōu)镃ostco.com）采購(gòu)員，所有店鋪的計(jì)算機(jī)采購(gòu)員。隨后，她還以商品經(jīng)理的身份在南加州開設(shè)了一家區(qū)域辦事處。阿達(dá)莫最終返回西雅圖，出任家庭事務(wù)部副總裁，負(fù)責(zé)家具、小家電和家庭用品業(yè)務(wù)。她現(xiàn)在是消費(fèi)電子、珠寶和辦公用品業(yè)務(wù)副總裁。這是一段漫長(zhǎng)的旅程，但正是這段旅程，讓她相信好市多不會(huì)屈從于下一個(gè) 時(shí)尚理念的誘惑。“在好市多，你真的是從底層干起的，然后經(jīng)歷每個(gè)崗位的磨煉，邊干邊學(xué)，在這種氛圍中一路成長(zhǎng)。” 幾乎每位高管都經(jīng)歷過類似的成長(zhǎng)歷程，包括CEO杰利尼克。“我知道收集整理購(gòu)物車是怎么回事。”他說。“我知道打掃衛(wèi)生間是怎么回事。我可以走進(jìn)衛(wèi)生間，告訴員工他忘記了清理小便池附近的哪一塊瓷磚。我知道采集農(nóng)產(chǎn)品或者研磨生牛肉是怎么回事。所以當(dāng)你和員工交談時(shí)，你并不是某個(gè)騎著大白馬從天而降，不食人間煙火的貴族。他們知道你來過這里，干過這事。”長(zhǎng)期擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官的理查德·加蘭蒂如是描述公司文化：“沒有蠢蛋”。好市多的每個(gè)人都會(huì)告訴你，這家公司的文化直接來自吉姆·辛內(nèi)加爾，一位身材矮小，留著一撇小胡子，慈愛可親的老人。現(xiàn)年80歲的辛內(nèi)加爾是好市多聯(lián)合創(chuàng)始人，曾經(jīng)長(zhǎng)期擔(dān)任CEO（1983年到2012年）。時(shí)至今日，你每天仍然可以在伊薩夸總部看到他的身影。辛內(nèi)加爾反過來將他的經(jīng)營(yíng)理念歸功于索爾·普萊斯。1954年，這位脾氣暴躁的律師在圣地亞哥創(chuàng)辦了堪稱倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)鼻祖，奉行低價(jià)批量銷售原則，主要服務(wù)于小企業(yè)的FedMart公司。最初在FedMart工作時(shí)，辛內(nèi)加爾還是一位年僅18歲的大學(xué)生。他很快成為普萊斯的門徒，特別認(rèn)同后者在大蕭條期間目睹人們漫天要價(jià)之后領(lǐng)悟到的黃金準(zhǔn)則：總是做正確的事。 1983年，西雅圖律師杰弗里·布羅特曼主動(dòng)聯(lián)系辛內(nèi)加爾，并提議兩人攜手創(chuàng)辦一家自己的倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)。在他們的構(gòu)想中，它不僅僅是一家公司，更是一項(xiàng)使命；它不僅僅是一門生意，更是一種營(yíng)商方式。“做正確的事”過去是，現(xiàn)在仍是該公司的口頭禪。它可能聽起來很陳腐，像一個(gè)空口號(hào)，但好市多員工們真的在努力踐行。（阿達(dá)莫說她每天都會(huì)聽到這句話。）它意味著永遠(yuǎn)不要欺騙供應(yīng)商、客戶或員工。它意味著直面錯(cuò)誤，主動(dòng)矯正，而不是被迫這樣做或找借口。（當(dāng)好市多發(fā)現(xiàn)一件他們此前宣稱100%絲綢質(zhì)地的襯衫其實(shí)并非絲綢的時(shí)候，他們主動(dòng)聯(lián)系每一位購(gòu)買者，并退還價(jià)款。）它甚至意味著堅(jiān)持一項(xiàng)無條件退貨政策，盡管他們知道它會(huì)被一些客戶濫用。“我過去總是認(rèn)為自己很優(yōu)秀，誠(chéng)實(shí)，很有信譽(yù)，我現(xiàn)在也這樣認(rèn)為。但當(dāng)你遇到吉姆時(shí)，你會(huì)由衷地發(fā)出驚嘆，哇！”首席財(cái)務(wù)官加蘭蒂說。正如辛內(nèi)加爾所說，“文化不是最重要的事情。它是唯一重要的事情。” 盡管這種道德律令特別嚴(yán)苛，但辛內(nèi)加爾的管理風(fēng)格絕非如此。他創(chuàng)造了一種非正式的，沒有一絲脅迫感的環(huán)境。在這種氛圍下，沒有人害怕犯錯(cuò)誤，沒有人耍手段謀利。在好市多，平等主義猶如空氣一般無所不在：無論是辛內(nèi)加爾，還是現(xiàn)在的杰利尼克，好市多CEO領(lǐng)取的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大多數(shù)同等級(jí)別公司的掌門人。（杰利尼克說，“我掙的錢足夠好了。”他的基本工資還不到70萬(wàn)美元。）就連停車位也是按照工齡長(zhǎng)短，而不是職位高低來分配的。伊內(nèi)普·托恩表示，好市多“激光般地專注于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，” 其運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)致力于惠及客戶，而不是投資者。“一個(gè)傳統(tǒng)的零售商會(huì)說，我買進(jìn)這件商品花了29美元，我想以35美元的價(jià)格賣出。” 辛內(nèi)加爾說。 “但我們會(huì)說，這件商品我是90美元買進(jìn)的，我想降價(jià)，以18或17美元將其賣出。這已經(jīng)成為我們的營(yíng)商之道。你必須不斷思考，如何以更低的價(jià)格將商品和服務(wù)推向市場(chǎng)？” 當(dāng)然，人們欣賞好市多員工待遇好這一事實(shí)。“但如果我們把商品價(jià)格提高一點(diǎn)點(diǎn)，我想他們就不會(huì)關(guān)注這檔事了。”他開玩笑說。好市多是一家追求高效率的公司。比如，其基本費(fèi)用（包括銷售費(fèi)用、一般費(fèi)用和行政費(fèi)用）只占總收入的10%，而沃爾瑪則為20%左右。體現(xiàn)好市多效率的事實(shí)包括，它不做廣告；它的商品選擇有限——好市多只有3700種商品，遠(yuǎn)低于沃爾瑪和亞馬遜，后者的商品類別分別為14萬(wàn)和5億。這使得好市多能夠與供貨商討價(jià)還價(jià)。加蘭蒂表示，好市多的分銷系統(tǒng)能夠填充其95%的貨運(yùn)能力，這是一個(gè)聞所未聞的數(shù)字。好市多不得不一切從簡(jiǎn)，因?yàn)椴剂_特曼和辛內(nèi)加爾早早就立下一條規(guī)矩：任何一件品牌商品的價(jià)格上調(diào)幅度不得超過14%；自有品牌科克蘭的零售價(jià)不得超過其成本的15%。這是一條不可侵犯的紅線，它是好市多的價(jià)值主張。（低售價(jià)在一定程度上被每年55美元的會(huì)員費(fèi)所抵消，會(huì)員可享受在那里購(gòu)物的特權(quán)。會(huì)員費(fèi)收入占好市多利潤(rùn)總額的3%。）正如該公司的計(jì)算結(jié)果所示，鑒于汽油和碎牛肉等商品的利潤(rùn)率極低，好市多的平均價(jià)格上調(diào)幅度是11%，遠(yuǎn)低于沃爾瑪（24%）、普通超市（30%）、家得寶和勞氏公司（35%）。好市多絲毫不能容忍任何商店的售價(jià)低于自己。公司食品和雜貨副總裁南希·格里斯表示，“如果我們發(fā)現(xiàn)有哪家店面的商品售價(jià)比我們更低，”好市多將在“日落前”下調(diào)價(jià)格。不過，好市多永遠(yuǎn)不會(huì)做虧本生意。辛內(nèi)加爾還有一項(xiàng)不可侵犯的價(jià)值主張：售價(jià)低不能意味著質(zhì)量低，因?yàn)樗溃热绱耍檬卸鄷?huì)失去客戶。“質(zhì)量，質(zhì)量，質(zhì)量。”好市多商品首席運(yùn)營(yíng)官道格·舒特說。“我們最大的挑戰(zhàn)是，確保商品質(zhì)量一如我們宣傳得那樣好。”好市多有一個(gè)嚴(yán)格的質(zhì)量保障體系。從腰果的大小到殘留在桃子罐頭上的果皮數(shù)量，這家公司事無巨細(xì)地測(cè)試一切商品。1993年，在Jack-in-the-Box快餐店爆發(fā)大腸桿菌之后，好市多特別擔(dān)心碎牛肉的質(zhì)量，最終決定建造一家自己的牛肉加工廠。這家工廠每15分鐘就會(huì)對(duì)牛肉進(jìn)行一次測(cè)試。現(xiàn)在，它甚至在內(nèi)布拉斯加州啟動(dòng)了一個(gè)牛群飼養(yǎng)試點(diǎn)項(xiàng)目。好市多的利潤(rùn)率只有2%。這個(gè)微不足道的數(shù)字一度讓華爾街抱怨連連。無需贅言，大多數(shù)零售商都在竭力擴(kuò)大利潤(rùn)率。“我們的文化是違反直覺的。”從Price Club跳槽至好市多，現(xiàn)擔(dān)任該公司董事的理查德·萊本森這樣說道。“向員工支付盡可能高的薪酬和最好的福利，同時(shí)堅(jiān)持低利潤(rùn)率原則，以盡可能低的價(jià)格銷售商品。”但這樣做是因?yàn)椋羶?nèi)加爾總是覺得，如果你滿足了客戶和員工，你最終也會(huì)讓投資者心滿意足。如今，華爾街幾乎與8100萬(wàn)好市多會(huì)員一樣迷戀這家零售巨頭。瑞銀集團(tuán)零售分析師邁克爾·拉瑟表示，這家公司始終恪守其創(chuàng)立原則：“以非常注重價(jià)值的價(jià)格提供高質(zhì)量產(chǎn)品，公平對(duì)待客戶和員工。”他補(bǔ)充說，好市多不必重新考慮與亞馬遜等野兔競(jìng)爭(zhēng)。“好市多的模式在今天仍然與20年前一樣有意義。我們不認(rèn)為這真的會(huì)改變。” 變革通常被視為一種商業(yè)需要，但在伊薩夸，人們并不這樣認(rèn)為。好市多的高管偶爾會(huì)援引百年老店西爾斯作為前車之鑒：如果失去身份感，即企業(yè)文化，一家曾經(jīng)偉大如斯的公司也難以擺脫關(guān)門大吉的命運(yùn)。好市多不愿重蹈覆轍。“這家企業(yè)將不斷演變，”杰利尼克說。“你需要做出改變。但你不能改變的是，如何對(duì)待人、吸引人，包容人。這不能改。”抵抗變革并不容易。一說到變革，往往就會(huì)談及電子商務(wù)。好市多擁抱電子商務(wù)的速度一直很緩慢。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手山姆會(huì)員店允許客戶在線訂購(gòu)，然后在商店提貨，而且不必離開他們的汽車。除藥店之外，好市多不提供這樣的服務(wù)。通過收購(gòu)電子商務(wù)網(wǎng)站Jet.com，沃爾瑪升級(jí)了其在線銷售庫(kù)，以便更好地應(yīng)對(duì)亞馬遜的咄咄攻勢(shì)。但好市多和華爾街似乎都不認(rèn)為這筆收購(gòu)會(huì)構(gòu)成威脅。好市多有會(huì)員費(fèi)，會(huì)員們似乎很享受在實(shí)體店購(gòu)物的樂趣。事實(shí)上，他們?cè)黾恿巳ズ檬卸噘?gòu)物的次數(shù)，從幾年前的每3?周一次，增加到現(xiàn)在的每周一次。在最近一次財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，首席財(cái)務(wù)官加蘭蒂詳細(xì)闡述了好市多的電子商務(wù)問題：“我們認(rèn)識(shí)到我們的網(wǎng)站面臨一些挑戰(zhàn)。”他告訴分析師。“在接下來的幾個(gè)月里，下單所需的點(diǎn)擊次數(shù)將大幅改善。在未來六個(gè)月或八個(gè)月內(nèi)，網(wǎng)站的搜索功能也將出現(xiàn)一些大的改進(jìn)。”加蘭蒂補(bǔ)充說，“便利性從來都不是我們的優(yōu)勢(shì)所在。我們的成功向來基于價(jià)格和價(jià)值，質(zhì)量和數(shù)量。我們確實(shí)認(rèn)識(shí)到，便利性也是一種價(jià)值。我們將大大改進(jìn)我們的工作。但這并不意味著我們會(huì)在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)就會(huì)把貨物送到你的面前。” 盡管如此，如果你認(rèn)為好市多應(yīng)該仿效亞馬遜，不妨再想想：正如一位分析師給我指出的那樣，杰夫·貝索斯推出的亞馬遜金牌會(huì)員服務(wù)其實(shí)是在仿效好市多的會(huì)員模式，而不是好市多正在采用亞馬遜的電子商務(wù)模式。這位分析師甚至認(rèn)為，由于好市多擁有一支訓(xùn)練有素的員工團(tuán)隊(duì)，它或許比電子商務(wù)公司更適合服務(wù)客戶。就連你或許認(rèn)為更喜歡用手機(jī)購(gòu)物的千禧一代，也正在成為好市多的忠實(shí)擁躉。在好市多的客戶中，千禧一代是增長(zhǎng)最快的人口群體。總的來說，這家公司的會(huì)員正變得越來越年輕。好市多面臨的問題并非公司之外，而是公司內(nèi)部的千禧一代。華爾街仍然看好這家公司，但讓分析師有點(diǎn)擔(dān)心的是，在如今這群老臣子相繼離開之后，好市多還會(huì)是我們熟悉的那個(gè)好事多嗎？“我認(rèn)為這種卓越的文化可能會(huì)一代代相傳下去。”摩根斯坦利的古特曼說。“但我們并沒有很多例子，因?yàn)榇蠖鄶?shù)零售商都相對(duì)年輕。我們還沒有見證過一家零售商的元?jiǎng)讉兗磳⒃谑聵I(yè)高峰期離去的情形。”而在好市多，這一幕正在開啟。“所以我擔(dān)心，權(quán)杖交接后的好市多究竟會(huì)發(fā)生什么事情。” 當(dāng)他退休時(shí)，辛內(nèi)加爾選擇時(shí)任總裁杰利尼克作為自己的接班人。杰利尼克表示，他現(xiàn)已開始規(guī)劃自己的繼承計(jì)劃，盡管沒有人認(rèn)為這一天即將來臨。他說，好市多有一個(gè)高管交班十年規(guī)劃。克勞汀·阿達(dá)莫表示，早在離職前，辛內(nèi)加爾就制定了一項(xiàng)計(jì)劃，邀請(qǐng)迅速崛起的高管們“相互認(rèn)識(shí)”，而杰利尼克也在延續(xù)這項(xiàng)計(jì)劃。瑞銀集團(tuán)的拉瑟似乎吃了定心丸。他說，“他們擁有非常強(qiáng)的板凳陣容，”而且在任何情況下，“文化都不是依附于某一個(gè)人的。”盡管如此，誰(shuí)都不能保證接班人將永遠(yuǎn)拒絕誘惑，不會(huì)把好市多轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋岣欤浅２灰粯拥墓尽！皬南旅鎭淼娜艘捕眠@種文化嗎？他們是否出身于這種文化？這是他們經(jīng)歷的唯一工作嗎？”好市多董事會(huì)成員萊本森這樣問道。這些都是極其迫切的問題。阿達(dá)莫的職業(yè)生涯給予所有這些問題以肯定答復(fù)，而且還注入了另一劑強(qiáng)心針。“這項(xiàng)事業(yè)的終極核心是，你不僅要在工作中做正確的事，而且它會(huì)涉及到你生活的各個(gè)方面。” 這就是為什么好市多很可能在未來很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，仍然是我們熟知的那家零售商。數(shù)十載光陰轉(zhuǎn)瞬即逝，這家公司始終在灌輸一種現(xiàn)在比以往更加竭力堅(jiān)守的經(jīng)營(yíng)理念。或許還需要再經(jīng)歷幾十年，以及一些目前不可預(yù)見的事件，才能削弱這種理念。