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1，庫存計劃書怎么寫
2，如何進行商品的庫存管理
3，整個供應鏈流程中怎樣安排好庫存

1，庫存計劃書怎么寫

庫存是指處于儲存狀態的物資。廣義的庫存還包括處于制造加工狀態和運輸狀態的物資。庫存對一個企業有雙重的影響：一是影響企業的成本，也就是影響物流的效率；二是影響對企業的生產和銷售的服務水平。庫存是物流總成本的重要方面，庫存越多成本越高；同時庫存水平越高，則保障供應的水平也越高，生產和銷售的連續性越強。隨著供應鏈管理思想和庫存管理技術的提高，這個問題將被更合理的解決，“零庫存”管理思想成為更多企業所追求的物流管理目標。

這實際上是一份壓縮庫存的計劃。可以從下面幾個方面加強管理。 1、加強材料采購計劃的考核。首先要從源頭抓起，就是采購。采購必須要有計劃，計劃必須要根據工程項目編制，且不得任意擴大。 2、項目專用計劃材料采購后由項目建設單位一次性領完。 3、庫存常材料儲備要合理，要加強材料周轉率的考核 4、加大對新積壓材料的考核。嚴格控制新積壓材料的出現。可劃定材料動態的時間，超過的算是新積壓 5、對庫存積壓物資調動一切手段進行分類處理。對報廢材料作報廢處理，對積壓材料向外推薦或行業內進行調劑。對滯銷材料適當降價處理。以盤活庫內物資。對利醫療隊降庫做出突出成績的設立單項獎。對以上幾點要根據實際情況提出考核標準，嚴格執行，庫存肯定會降下來，“瘦身”一定成功。

庫存計劃書怎么寫

2，如何進行商品的庫存管理

本文將重點講解如何進行商品庫存管理，具體內容如下：銷售商店的庫存管理，分為店頭陳列商品的庫存和倉庫庫存。（1）利用目標商品周轉率決定年度適當庫存的方法。其計算方法是： ①年度目標銷售額/目標商品周轉率（適當目標庫存額）（金額） ②年度目標銷售額/平均庫存成本額（商品投入資金周轉率）（次） ③年度目標銷售成本/平均庫存成本額（成本基礎的商品周轉率）（次） ④年度目標銷售額/平均售價庫存額（售價基準的商品周轉率）（次）（2）利用目標庫存保有天數決定庫存目標的方法。其計算方法是： ①目標一天平均銷售額×目標庫存保有天數=年度適當庫存目標（金額） ②365天/商品周轉率=庫存保有天數（3）利用適當庫存法決定每月適當庫存的方法。其計算方法是：年度適當庫存目標+（各月銷售目標-月平均銷售目標）=各月適當庫存（金額）商品庫存管理的根本點，是達到以最小的庫存費（或庫存量），提高銷售的周轉率的目的。從商業的目前發展狀況看，大型商業企業高度重視物流，商品庫存問題解決較好，但中小商業或店鋪還有不少是實行傳統商品庫存模式。因此，零售業有必要實施供應商庫存管理。實施零售業供應商庫存管理的具體如下： ①建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由零售商的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。 ②建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通，如：保證自己產品條碼的可讀性和惟一性，解決產品分類、編碼的標準化問題及解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業開始采用mrpii或erp企業資源計劃系統，這些軟件系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網絡管理系統。 ③建立供應商與零售商的框架協議。供應商和零售商一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如edi和internet）等。 ④設定標準庫存計劃。在設定經銷商的適當庫存計劃時，應先掌握經銷商所經銷的每一不同代號、不同產品種類的數量；并計算從訂購產品到進貨這一過程所需要的時間；而且須按產品類別，每種不同型號產品設定適當的庫存量。一般常用的方法是，根據銷售分析數據為基礎，衡量最近實際需要之動向，加上經銷商的方針，累計預定銷售內容，再從預計銷售，求出適當庫存數量。需要注意是，周轉資金究竟是有限的，要以最小的資本達成最大的銷貨，衡酌資金調度情況，設定金額的庫存數量預算；并且就有限度資金觀點，修正設定適當庫存數量。若干缺貨產品失去銷貨機會為無可奈何的事；只得把銷售頻度少的產品放棄，或轉換成由制造廠家負責庫存。 ⑤暢銷品保持適當庫存量。經銷商向制造廠家訂貨補充庫存的制度，可分為適量訂貨與定時訂貨。適量訂貨是當庫存數量到訂貨點以下時為訂貨日，并視當時情況定量訂貨；而定時訂貨則為設定每月中一次兩次調查日，就標準數量不足部分加以補充。采取訂貨點式時，由于幾乎每日均有訂貨手續之故，制造廠家也必須實施訂貨點式庫存管理。另一方面，若采取按月訂貨方式，到某一特定的日子，主貨統計完成，可以投入制造廠家的生產計劃，連同送貨一次完成。采用這兩種訂貨方式的混合式，即定時定量訂貨方式的較為普通。以上是就所有銷售通路稍作說明。而在實際使用中，購買方式并不相同，因此，銷售人員應隨時留意如何讓使用者的庫存與公司本身的庫存彼此密切結合。

如何進行商品的庫存管理

3，整個供應鏈流程中怎樣安排好庫存

1、實施供應商管理庫存的信息溝通　　實施供應商管理庫存首先必須擁有一個良好的信息溝通平臺，我們需要在原有企業擁有的EDI的基礎上，重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合于供應商管理庫存的信息溝通系統。　　2、供應商管理庫存的工作流程設計　　買方企業和供應商實施VMI后，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。　　整個供應商管理庫存的實施都是透明化的，買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分: 　　庫存管理部分:其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，因為實施了供應商管理庫存之后，這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成，所以我們把歸為一種模塊來處理:首先由買方企業那里獲得產品的銷售數據，然后和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商，然后由供應商的庫存管理系統做出決策:如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業，如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品后再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。其中，在正式訂單生成前，還應該交由買方企業核對，調整后再得出最后訂單。　　倉儲與運輸配送系統:一方面負責產品的倉儲:產品的分檢入庫以及產品的保存;另一方面負責產品的運輸配送:產品按要求及時送達買方企業手中，同時負責編排盡量符合經濟效益的運輸配送計劃，如批量運輸和零擔運輸的選擇，運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等; 　　3、供應商管理庫存的組織結構調整　　買方企業和供應商實施供應商管理庫存后，為了適應新的管理模式，需要根據供應商管理庫的工作流程來對組織機構進行相應的調整。　　因為供應商管理庫存畢竟是對原由企業的管理策略的一種“否定”，在雙方企業之間肯定會有工作和職能上的合作和調整，所以為了保證供應商管理庫存能夠很好正常的運行，就有必要設立一個供應商管理庫存協調與評估部門，主要的作用在于: 　　（1）原有企業之間的人員在實施供應商管理庫存后，可能會因為工作上的合作而導致利益沖突，所以供應商管理庫存協調&評估部門就可以制定一系列的工作標準來協調和解決這些問題,可以作為雙方企業之間溝通的橋梁。　　（2）因為實施供應商管理庫存后，原有工作崗位就會適當合并和調整:如原有的買方企業庫存和倉儲人員的工作崗位再安排，他們可能會認為現有的供應商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅，所以供應商管理庫存協調&評估部門就應該做好他們的工作，對他們的工作做出適當的安排和調整。　　（3）對供應商管理庫存的實施進行監控和評估，用以提供合理科學管理信息給企業高層，作為企業高層對企業調整的重要依據。　　4 、供應商管理庫存的實施過程中應注意的問題　　（1）雙方企業合作模式的發展方向問題: 　　雙方企業管理高層應該進一步加強企業之間的合作和信任，供應商管理庫存原本由供應鏈管理模式:快速反應(QR)，有效客戶反應(ECR)等供應鏈管理策略發展而來，由于買方企業相對供應商來說它產品的需求方，所以在整個VMI策略實施中占主導地位，但隨著雙方企業合作越來越緊密，雙方企業誰也離不開誰，所以隨著時間的推移，雙方企業相互之間的地位也會趨于均衡，所以供應商管理庫存也應當做出適當調整，一種新的供應商管理模式——聯合計劃預測補充 (CPFR)很可能是VMI的發展方向，它和供應商管理庫存主要的區別在于:它所涉及的雙方企業的涵蓋面更加寬廣，不象供應商管理庫那樣主要只涉及雙方企業的銷售，庫存等系統，而且雙方企業的地位更加均衡，可能說它應該是買方企業和供應商在長期實施供應鏈策略的長期選擇方向! 　　（2）產品采購數量和采購價格的調整問題: 　　在實施供應商管理庫存的期初階段，由于客觀市場環境的影響:終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存后而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存后，就對供應商的采購價格做出上升調整，所以期初階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存后，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者，這樣的話，那么，雙方企業的采購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成，但在長期實施VMI過程中，調整的頻率可能會比較大，所以雙方企業都應該對采購的數量價格頻繁變化作好充分的準備，以免在簽署協議時產生矛盾和不信任。　　（3）長期利益分配問題: 　　長期實施供應商后，雙方企業的利潤62616964757a686964616fe78988e69d8331333332633638相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。　　（4）實際工作的不斷調整問題: 　　因為供應商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商管理庫存時，雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施，這主要有以下幾點: 　　產品管理應該向標準化，一致化發展:比如產品的包裝，規格及質量體系應該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會，同時對產品的售后也可有據可依。　　員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式，人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習，進一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化，以便更好增加雙方企業之間的信任感，這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。　　庫存系統的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關于庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。　　倉儲和運輸配送系統:剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行，但雙方企業考慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!

著手3個方面：1、銷售產品數量的預估及其回款帳期的長短，用銷量、產能和資金回籠方式來定庫存；2、用倉庫管理方式與零庫存目標來定庫存，時時動態與長期統計的經驗值分期、分類、分品；3、根據1、2項倒推產品原料或生產資料的采購量，盤活與少占用庫房，至于擠壓上游的貨款或帳期只是減少自己資金壓力的辦法，可根據情況調整。至于零庫存的最高境界，如果你的企業足夠強勢，則可以要求你的供應商到你公司建立他的中轉庫房，你按周或日下達你的作業單，庫房也不需要自建了。

供應鏈中庫存管理的幾種模式供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優化，其主要內容包括采用先進的商業建模技術來評價庫存策略、提前期和運輸變化的準確效果；決定經濟批量時考慮供應鏈企業各方面的影響；在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式。 1．傳統庫存管理模式。各節點企業的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式（如圖1）。 2．聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式 JMI模式是一種基于協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心（如圖2）。3．供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式 VMI模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力，并通過對該框架協議經常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進(如圖3)。4．協同式供應鏈庫存管理（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，CPFR）模式 CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。CPFR的最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。CPFR采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃，進而消除供應鏈過程約束等

整個供應鏈流程中怎樣安排好庫存