業(yè)務流程優(yōu)化，業(yè)務流程怎樣優(yōu)化才能快速滿足企業(yè)發(fā)展和用戶需求牢固樹立效率意

來源：整理時間：2023-03-03 04:13:42 編輯：好學習手機版

1，業(yè)務流程怎樣優(yōu)化才能快速滿足企業(yè)發(fā)展和用戶需求牢固樹立效率意

在進行業(yè)務流程優(yōu)化的時候要考慮業(yè)務流程的根本目的，一是效率問題，二是風險問題。提供一種思路，將現(xiàn)有業(yè)務流程某個環(huán)節(jié)刪除，達到提高效率的目的，但是還要看此時本環(huán)節(jié)的風險是否控制住，如果控制住，那說明刪除的環(huán)節(jié)多余，流程優(yōu)化是有效的；如果現(xiàn)有流程存在風險，則需要增加環(huán)節(jié)，控制風險，效率與風險兼顧才是真的優(yōu)化，否則是扯淡。

先要能繪制出企業(yè)業(yè)務流程圖，之后找出不增值部分，對不增值不能起輔助的作用的流程刪減或削弱，繪制出企業(yè)價值流程圖之后，對流程節(jié)點，作相應分析，提高節(jié)點流動速度，比如采購，如何快速采購滿足企業(yè)需要的產(chǎn)品（價格、質(zhì)量、交貨期），比較分析后，需要建立供應商信用檔案，對他們的產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、交貨期進行綜合分析，方便采購。采用這樣的方法對各個節(jié)點優(yōu)化，頭腦風暴相處解決問題方法，工作效率自然就提高了。

業(yè)務流程怎樣優(yōu)化才能快速滿足企業(yè)發(fā)展和用戶需求牢固樹立效率意

2，業(yè)務流程的具體優(yōu)化方法是怎樣的

業(yè)務流程優(yōu)化是一項流程工作，它關系到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢。在具體的流程設計與實施工作中，企業(yè)要不斷地對流程進行更新和改進，這樣才能取得很好的效果。對企業(yè)目前業(yè)務優(yōu)化來說做流程改進和完善的過程就是流程優(yōu)化的過程。業(yè)務流程的優(yōu)化，要掌握一定的方法，這里，我們給大家簡單地介紹一些業(yè)務流程具體有哪些優(yōu)化方法： 1.優(yōu)化的第一步是要進行流程問題的匯總和細化。在這個步驟中，企業(yè)先要識別一些關鍵性的流程，關鍵性的流程設計需要有提前有一個調(diào)查統(tǒng)計，搜集大量的資料之后再進行后續(xù)的設計。確定好關鍵流程之后，要對這些流程進行高階繪制，之后大致進行問題的匯總，然后通過量化描述來確定下一步的工作。 2.優(yōu)化的第二步是進行優(yōu)化方案的設計，可以說這是整個優(yōu)化工作中的重點。要想設計出科學合理的優(yōu)化方案。首先要確定優(yōu)化的目標。優(yōu)化目標的設計要從四個方面來看，這四個方面分別是質(zhì)量、成本、時間和風險，要保證優(yōu)化的方案與流程前景是一致的。設計完成之后，就可以開始改善流程了，JBPM: 根據(jù)這個流程可以繪制出新的流程圖，并進行相應的流程描述。在設計過程中，大家要注意新流程懂得可行性分析與研究，對新流程收益做一下簡單的分析，從而獲得收益性指標。 3.流程優(yōu)化的第三步是優(yōu)化方案的細化以及調(diào)整，這一步驟是優(yōu)化設計的完善與總結，在優(yōu)化過程中也是必不可少的。在優(yōu)化方案細化和調(diào)整過程中，企業(yè)要進行業(yè)務流程管理，實施計劃安排，保障體系調(diào)整能夠順利完成。方案完成之后要嘗試運行一下，通過運行從中找出問題，并對這些問題進行整理。等到搜集整理完成之后，再最后進行方案的完善和修改。以上就是業(yè)務流程優(yōu)化的主要方法，由此可見，在流程優(yōu)化設計中要考慮的問題是很多的，只有經(jīng)過詳細周全的流程設計，企業(yè)的業(yè)務流程才能完全真正實施展開。業(yè)務流程的優(yōu)化，需要掌握一定的方法，業(yè)務流程優(yōu)化的效率如何與其優(yōu)化方法是密不可分的，這點大家要注意。

業(yè)務流程的具體優(yōu)化方法是怎樣的

3，如何進行業(yè)務流程分析并優(yōu)化

一個流程的轉(zhuǎn)變過程，是企業(yè)業(yè)務從完善不斷走向完美的過程。優(yōu)秀的流程，是一部完整的操作手冊和作業(yè)文件。關鍵的業(yè)務流程是經(jīng)多部門聯(lián)合審議后再確定的，一旦確定，任何個人不得擅自進行更改，只有再次經(jīng)聯(lián)合討論認可，才給予修改或更新，同時做好詳細記錄，以統(tǒng)一格式發(fā)布。方法：一、業(yè)務流程挖掘業(yè)務流程的獲取和定義的主要途徑：1、業(yè)務部門提出、交流和調(diào)研;2、《安全生產(chǎn)責任制》和《崗位責任制》以及貫標體系文件中所涉及的相關崗位業(yè)務流程;3、廠部下發(fā)的各類文件及相關規(guī)章制度4、工作成果：形成按業(yè)務部門和崗位劃分的業(yè)務流程匯總表二、流程整理及會審1、根據(jù)上述獲取途徑和工作成果，初步回類和梳理，往除冗余和非業(yè)務型流程，初步梳理和合并多頭管理的業(yè)務流程;2、賦予流程編碼;3、確定關鍵流程;4、形成《部門業(yè)務流程明細表》：再次返回各部門，并簽署確認表;匯總反饋結果;整理并匯總，形成《業(yè)務流程匯總表》第一稿5、第一稿會審：三、流程圖繪制1、選擇繪制工具、軟件;2、相關人員的培訓;3、根據(jù)第二稿，形成《業(yè)務流程繪制任務單》;4、對各部門完成的業(yè)務流程進行初步檢查(文字錯誤、圖形錯誤、明顯的業(yè)務邏輯錯誤等);5、檢查完成的流程再次通過各相關業(yè)務部門的確認，并簽署最終的流程確認書;6、結合會審第二稿及流程圖(表)，匯總形成第三稿四、關鍵業(yè)務流程和企業(yè)信息化系統(tǒng)的整合1、信息化領導小組及流程管理人員、各相關業(yè)務部門及實施方共同確認并完成。2、根據(jù)關鍵流程及信息化要求，完成業(yè)務流程的信息化處理

關于這個方面的研究有很多。其實從根本上說，業(yè)務流程重組是一種獨立的管理思想，它是企業(yè)為了適應市場的變化而進行的經(jīng)營結構與經(jīng)營方式的調(diào)整與變革，是“對企業(yè)的業(yè)務流程（process）進行根本性（fundamental）地再思考和徹底性（radical）地再設計”。業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。在erp項目中，bpr的實施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據(jù)成熟的erp系統(tǒng)進行業(yè)務流程再造，即按照erp系統(tǒng)各個功能模塊的劃分，將企業(yè)本身的業(yè)務流程進行相應的設計和配置；另一種方法是先設計好企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程，然后根據(jù)這些業(yè)務中的各職能部門，選擇相應的系統(tǒng)模塊，再進行無縫集成。對于前一種方法，它的優(yōu)點在于可以吸收現(xiàn)有業(yè)務模式中的先進管理思想和管理理念。因為大型的erp軟件在市場中日漸成熟，各功能模塊的運營模式和流程關系在很多企業(yè)中得到了實踐的證明。但是它的缺點在于，有的企業(yè)在實施的過程中可能需要進行較大的經(jīng)營結構調(diào)整，從而容易對企業(yè)的正常運營造成很大的震蕩，由此造成erp項目失敗的例子在國內(nèi)的企業(yè)中也曾出現(xiàn)過。對于后一種方法，企業(yè)在上馬erp之前，先對企業(yè)的主要業(yè)務流程進行再思考與再設計，這樣做的優(yōu)點在于可以按照重組后的業(yè)務流程實施具有針對性、客戶化的erp（erp customization）項目。企業(yè)可以從某一家erp供應商購買所有需要的系統(tǒng)模塊，也可以在多個軟件供應商中選擇“單項最優(yōu)軟件”（best-of-breed applications）進行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實現(xiàn)各個系統(tǒng)模塊的軟件優(yōu)化。但這一方法的缺點也很明顯，主要是各個獨立模塊進行集成的難度大，時間長，伴隨的風險也就隨之上升，另外還會增加系統(tǒng)集成服務的費用。但隨著單項最優(yōu)軟件的供應商合作意向的加強，他們可以改進各自的系統(tǒng)框架，以減少集成和實施的時間與成本。

如何進行業(yè)務流程分析并優(yōu)化

4，怎么做流程優(yōu)化

我是怎么做流程優(yōu)化的　　企業(yè)客戶感覺競爭乏力，銷售額和利潤低，一般首先想到是營銷出了問題，營銷問題大多是外部競爭，遇到這類表象問題，企業(yè)大多聘請營銷策劃類咨詢公司，改進經(jīng)銷策略;如果關注深層次問題，就會把眼光盯到企業(yè)內(nèi)部的管理，會集中在流程和績效。在我十幾年的企業(yè)管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個車輪，他們運轉(zhuǎn)不正常，企業(yè)的經(jīng)營效率會大打折扣。　　2005年一家控股集團請我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個控股集團三年前并購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業(yè)， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發(fā)行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，主營業(yè)務凈利潤只占總收入的0.463%。　　我們進入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問題不僅是業(yè)務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經(jīng)營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。　　一、主要問題及表現(xiàn)：　　1、 A公司按照經(jīng)營價值鏈要求應該在內(nèi)部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協(xié)作關系實現(xiàn)公司利益最大化，而事實上貿(mào)易公司、進出口公司、供應公司、生產(chǎn)工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關系，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾，直接影響總利潤; 　　2、 A公司沒有形成一套行之有效的產(chǎn)品競爭策略，導致銷售、采購、生產(chǎn)和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。　　3、以生產(chǎn)為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產(chǎn)成本不能有效降低，例如：生產(chǎn)工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產(chǎn)品成本高居不下; 　　4、由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多，造成許多跑冒滴漏; 　　二、解決方法：　　1、針對問題，抓關鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優(yōu)化改進; 　　2、廣泛地了解企業(yè)各級管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法; 　　3、在探討、分析、改進流程的過程中，使管理人員充分意識到流程是企業(yè)的核心管理技術，每個管理人員都應該學會掌握運用流程提高效益的方法，并教會他們學習如何改進流程和繪制流程圖的方法; 　　三、改進內(nèi)容舉例：　　1、按照A公司內(nèi)部經(jīng)營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系; 　　2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環(huán)節(jié): 　　A、完善營銷策略流程，關鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產(chǎn)品策略、服務策略，新增產(chǎn)品配方制定流程，由市場部與生產(chǎn)公司一起制定產(chǎn)品配方，生產(chǎn)工廠只按產(chǎn)品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; 　　B、改進銷售訂單流程，關鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高; 　　C、改進生產(chǎn)加工流程，關鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質(zhì)量控制; 　　D、改進采購流程，關鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進降低采購成本; 　　3、解決跑冒滴漏問題：　　如：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨立檢驗控制環(huán)節(jié)，把住廢物料品位鑒定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創(chuàng)造出300多萬的利潤。　　我們對所有業(yè)務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業(yè)務流程中的關鍵節(jié)點進行優(yōu)化。客戶對流程優(yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實現(xiàn)凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元; 　　我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業(yè)內(nèi)部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業(yè)管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業(yè)改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變?nèi)说淖鳂I(yè)習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對于一些沒有管理經(jīng)驗的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現(xiàn)階段中國企業(yè)的管理咨詢中，要想成功，管理藝術成分要遠大于管理技術成分的把握和應用。

2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發(fā)行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨立檢驗控制環(huán)節(jié)，生產(chǎn)工廠只按產(chǎn)品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本、按照A公司內(nèi)部經(jīng)營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、針對問題，抓關鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優(yōu)化改進;　　2、廣泛地了解企業(yè)各級管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法：　　如、 A公司沒有形成一套行之有效的產(chǎn)品競爭策略，主營業(yè)務凈利潤只占總收入的0.463%:　　A。通過企業(yè)管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業(yè)改進管理的難點不是管理技術方法、生產(chǎn)和運輸各行其是;　　D;　　C，互相謀利，造成成本不能有效控制，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾在我十幾年的企業(yè)管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個車輪，所以導致利潤很低。　　一、主要問題及表現(xiàn)：　　1、 A公司按照經(jīng)營價值鏈要求應該在內(nèi)部設置利潤中心，造成許多跑冒滴漏;　　二、解決方法，主要問題不僅是業(yè)務流程問題，利潤很難提高。　　3、以生產(chǎn)為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向、費用中心和任務中心，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，他們運轉(zhuǎn)不正常，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，把住廢物料品位鑒定關，銅灰，使各個部門形成責任明確、改進采購流程，關鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進降低采購成本;　　3、解決跑冒滴漏問題、在整體流程體系中，重點改進四個核心環(huán)節(jié)，預期管理層能自我改進績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業(yè)，在現(xiàn)階段中國企業(yè)的管理咨詢中，要想成功、服務策略，新增產(chǎn)品配方制定流程、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，所以說，而事實上貿(mào)易公司、進出口公司、供應公司，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多、改進銷售訂單流程，關鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高。　　我們進入A公司;　　B，直接影響總利潤;　　2，造成產(chǎn)品成本高居不下;　　4、由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多;　　3、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系，這對于一些沒有管理經(jīng)驗的咨詢顧問來說根本想不到，充分挖掘了出回收價值，一年能創(chuàng)造出300多萬的利潤，導致銷售、采購，由市場部與生產(chǎn)公司一起制定產(chǎn)品配方，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經(jīng)營目標相互矛盾、生產(chǎn)工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關系，改變?nèi)说淖鳂I(yè)習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，使管理人員充分意識到流程是企業(yè)的核心管理技術，每個管理人員都應該學會掌握運用流程提高效益的方法：　　1、分析、改進流程的過程中、在探討;　　2，對一些影響利潤的業(yè)務流程中的關鍵節(jié)點進行優(yōu)化。客戶對流程優(yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實現(xiàn)凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元;　　我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法：　　1，必然導致各部門只關注自己的績效考核，通曉企業(yè)內(nèi)部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題、改進生產(chǎn)加工流程，關鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質(zhì)量控制。　　我們對所有業(yè)務流程和管理流程進行了梳理，例如：生產(chǎn)工廠為了自己績效達標、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體、完善營銷策略流程，關鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產(chǎn)品策略，并教會他們學習如何改進流程和繪制流程圖的方法;　　三、改進內(nèi)容舉例，通過協(xié)作關系實現(xiàn)公司利益最大化，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產(chǎn)成本不能有效降低，企業(yè)的經(jīng)營效率會大打折扣。　　2005年一家控股集團請我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個控股集團三年前并購A公司