廣州市生態(tài)環(huán)境局組織架構，廣州市環(huán)境保護局的職責調整

來源：整理時間：2023-07-04 12:48:27 編輯：廣州生活手機版

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1，廣州市環(huán)境保護局的職責調整
2，C管理模式是什么
3，組織結構與組織制度

1，廣州市環(huán)境保護局的職責調整

(一)取消和調整已由市政府公布取消和調整的行政審批事項。(二)增加牽頭組織開展強制性清潔生產審核工作的職責。(三)加強環(huán)境治理、污染減排和環(huán)境綜合執(zhí)法。(四)加強指導、協(xié)調、監(jiān)督生態(tài)與農村環(huán)境保護。(五)加強全市機動車等流動污染源監(jiān)督管理。

廣州市環(huán)境保護局的職責調整

2，C管理模式是什么

C管理模式所倡導的，就是這樣一種以“人”為核心的企業(yè)組織模式，是一種具有很強的思考能力的智慧型組織。

C管理模式以人為核心的內容，包含 “以人為型”的組織構架，和“以人為本” 的運營原則和“道法自然”的管理思想。　　“以人為形”的組織構架—— 　　結構合理的組織構架，是企業(yè)能動、靈活與應變的物質基礎，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，首先取決于企業(yè)是否擁有一個有強大生命力的企業(yè)機體。　　人是構成企業(yè)組織的基本元素，企業(yè)構建智慧型組織，就是要把企業(yè)內部所有能動的、靈活的、應變的人，組合成為一個更為能動、靈活、應變的、能力更為強大的完整的人，這個完整的“以人為形”的組織，就是企業(yè)的智慧型組織。　　如果拿人的身體作比喻，把智慧型組織的比作一個人，那么—— 　　“頭”（大腦）：代表智慧型組織的管理高層，是信息處理決策中心，大腦的精神情志即指高層的決策。　　“軀干”（五臟）：代表智慧型組織的管理中層。肝、心、脾、肺、腎五臟生理功能之間的平衡協(xié)調，是維持智慧型組織機體內在環(huán)境相對恒定的重要條件，同時通過五臟與形體諸竅（四肢）的聯(lián)系、五臟與頭部（大腦）的關系，機體內外環(huán)境之間的聯(lián)系，維系著智慧型組織內外環(huán)境之間的相對平衡協(xié)調。　　“四肢”（形體諸竅）：代表智慧型組織的員工。手、足是智慧型組織的執(zhí)行機構，根據(jù)大腦的信息作出及時的反應和具體的動作。　　——可見，智慧型組織就是一個身體健康、反應迅速、動作靈活的人：在智慧型組織的“身體”結構里，頭部（大腦）下達的命令通過神經(jīng)系統(tǒng)傳遞到身體的各個組織器官，身體各個組織器官之間依靠氣的運行默契配合，形成一種和諧靈動的機制，在這種機制的作用下，各組織器官發(fā)揮各自不同的功能，共同完成一個又一個大腦要求的動作。　　智慧型組織不僅頭腦清晰、身體內部各臟腑功能協(xié)調，更重要的是，面對外界的進攻，他的手腳能夠迅速有力地做出正確的反應。　　綜上所述——智慧型組織是一個完整的人，企業(yè)也因此就具有了人的形態(tài)和功能。我們知道，人是在“天-地-人”這一自然組織中，通過“物競天擇”的自然法則勝出的萬物之靈，因而以人為形的智慧型組織，在各類形態(tài)的企業(yè)組織中，同樣具備強大的生命力和競爭力。　　也正因為智慧型組織是一個完整的人，因而企業(yè)內部才可能擁有更一致的目標、更默契的內部配合、更強大的合力，顯然，這種“以人為型”的智慧型組織面對激烈的市場競爭，比A、B型和其它非“人”型的企業(yè)組織更具能動性、靈活性和應變能力。

所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼?zhèn)洹⒆裱钪婧妥匀唤M織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節(jié)、隨機應變的智慧型組織，并將中國人文國學（為人處事之道）與西方現(xiàn)代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運營模式。　　這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業(yè)組織，簡稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機械式組織（A模式）、學習型扁平式組織（B模式）之后出現(xiàn)的第三種組織模式，并且是在西方先進的現(xiàn)代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業(yè)C管理模式”。　　“以人為核心”是構建智慧性組織的基本，是C管理模式的關鍵　　“以人為本”運營智慧性組織，是C管理模式的原則　　“道法自然”，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，是C管理模式的特征

C管理模式是什么

3，組織結構與組織制度

不是一回事，簡而言之，組織結構是指組織的官僚結構和職能部門構成，制度是組織各種規(guī)則制度...

單地定義　　任何一個企業(yè)的組織結構為:組織中各種勞動分工與協(xié)調方式的總和.它規(guī)定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。　　上述組織結構的定義有四項關鍵的成分：　　整個組織的任務與職責在個人間及部門間來劃分；正式報告關系，包括等組層次和控制幅度；個人匯成部門、部門匯成整個組織的聚集情況；在縱向和橫向上確保有效溝通、協(xié)調和一體化的體系。　　一、戰(zhàn)略與組織結構的基本關系:　　在戰(zhàn)略與組織結構之間的關系中，誰決定誰、誰服從于誰是人們一直關注的焦點。　　美國學者錢德勒：最早對戰(zhàn)略與組織結構的關系進行研究。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發(fā)展歷史。　　為了更清楚地闡述戰(zhàn)略與組織結構的關系，錢德勒描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結構。　　1.數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段：　　在工業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。些時，企業(yè)只要擴大生產數(shù)量，提高生產效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴大戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內擴大企業(yè)產品或服務的數(shù)量。與此相適應，企業(yè)的組織結構比較簡單，往往只需要設立一個執(zhí)行單純生產或銷售職能的辦公室。　　2.地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段：　　隨著工業(yè)化進一步發(fā)展，當一個地區(qū)的生產或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時，企業(yè)則要求將產品或服務擴散到其它總部與部門的組織結構，它們共同管理的職能都是相同的。　　3.縱向一體化戰(zhàn)略階段：　　在工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰(zhàn)略。與此相適應，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機構和多部門的組織結構。而各部門之間有很強的加工或銷售上的依賴性，在生產經(jīng)營過程中存在著內在聯(lián)系。　　4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略：　　在工業(yè)發(fā)展進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風險，持續(xù)保持高額利潤，往往開發(fā)出與企業(yè)原有產品毫無關系的新產品系列，甚至兼并生產這類新產品系列的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略。與此相適應，企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結合的組織結構格局。各事業(yè)部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯(lián)系。　　其它研究也表明：經(jīng)營單位的戰(zhàn)略與公司總部給予這們單位的自治權的匹配，對經(jīng)營單位的業(yè)績有影響。這些都說明，組織結構應當服從于戰(zhàn)略。雖然人們一致認為，組織結構應當適應和服從于企業(yè)戰(zhàn)略，但對最優(yōu)的組織結構設計卻缺乏一致的意見。　　因此，一般認為，尋求類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結構　　吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：　　（1）單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司（即公司主要在一個行業(yè)領域中經(jīng)營），應當按照職能式的結構來組織。　　（2）進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業(yè)部的結構。　　（3）進行非相關產品或服務多樣化（復合多樣化）的公司，應組織成復合式（或控股公司）的結構。　　根據(jù)上面的討論，至此可以對戰(zhàn)略與組織結構的關系下一定論：即：組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略　　◆就是說：企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結構類型的變化。當企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實施戰(zhàn)略，必須分析和確定實施戰(zhàn)略所需要的組織結構。因為戰(zhàn)略是通過組織來實現(xiàn)的，要有效地實施一項新的戰(zhàn)略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結構。　　◆企業(yè)應根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調整企業(yè)原有的組織結構。　　戰(zhàn)略與組織結構的主從關系更具體地表現(xiàn)在以下四個方面：　　（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。　　（2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。　　（3）組織結構抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量。　　（4）一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。　　二、戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性　　從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個階段分析可以看出:最先作出反應的是戰(zhàn)略，而后組織結構才在戰(zhàn)略的推動下對環(huán)境變化作出反應。這樣就形成了---戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性　　1.戰(zhàn)略的前導性:指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結構的變化。　　◆這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求時，首先是在戰(zhàn)略上作出反應，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。　　◆例如，經(jīng)濟的繁榮與蕭條、技術革新的發(fā)展都會刺激企業(yè)發(fā)展或減少企業(yè)現(xiàn)有的產品或服務。而當企業(yè)自身積累了大量的資源時，企業(yè)也會據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當然，一個新的戰(zhàn)略需要一個新的組織結構，至少在一定程度上需要調整原有的組織結構。　　2.組織結構的滯后性:指組織結構的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。　　造成這種狀況的原因有兩個：　　一是新舊結構的交替者一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)的組織結構。　　二是舊的組織結構已經(jīng)熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。　　從戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性可以看出:　　在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時期。

組織結構與組織制度