核心人才，技術核心人才入職公司應與其簽訂哪些協議呢

來源：整理時間：2022-10-13 18:43:59 編輯：廈門本地生活手機版

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1，技術核心人才入職公司應與其簽訂哪些協議呢
2，核心人才的考核指標有哪些
3，中國中車首屆核心人才
4，在職場中如何對核心人才進行長期激勵
5，知識人才創造科技這四個誰是核心哪個
6，企業對于核心人才應該如何激勵什么樣的激勵方式比較好
7，如何吸引和留住核心人才論高科技民營企業人力資源管理
8，什么是企業的核心人才企業管理者該如何防止核心人才的流失
9，企業領導怎么激勵核心人才
10，什么是核心人才
11，怎樣進行核心人才管理
12，企業如何應對核心人才流失

1，技術核心人才入職公司應與其簽訂哪些協議呢

一般是簽勞動合同和保密協議。

技術核心人才入職公司應與其簽訂哪些協議呢

2，核心人才的考核指標有哪些

指在公司人才群體中，擁有關鍵能力且對公司戰略實施不可或缺、外部人力資源市場較為稀缺、培養周期較長的人才群體，具備勝任目標核心崗位的潛質，可作為目標核心崗位的接替型或者儲備型人才。接替型人才：通過入選拔后，經過培養，1年內達到標準并可勝任目標核心崗位的人才。儲備型人才：通過入選拔后，經過培養，2-3年內達到標準，并作為目標核心崗位儲備力量的人才。考核內容分類：核心人才考核指標有多種分類方式。硬指標：是以統計數據為標準將數據作為考核標準。軟指標：是以主觀判斷來得出的考核結果。定性指標：無法以數據計算考核，需要對考核對象進行客觀描述。定量指標：可以準確用數量定義，精準衡量的目標考核指標。一個考核指標體系內，通常會同時存在工作業績、工作能力、工作態度3種類型的考核指標。只有將這3種結合起來能全面客觀地反映員工的整體表現。

核心人才的考核指標有哪些

3，中國中車首屆核心人才

第一屆“中國中車十大杰出青年”

中國中車首屆核心人才

4，在職場中如何對核心人才進行長期激勵

擁有豐富人力資源實踐經驗的華恒智信認為，企業提升業績的關鍵之一在于人才的資質。留住核心人才是所有企業面臨的共同挑戰和難題。如何留住核心人才，就像一對想結婚的男女是否合適一樣，取決于雙方的意愿，取決于雙方價值觀的一致性。建議企業可以從以下兩個方面更好地留住核心人才找到與企業價值觀一致的人。基層人員看經驗中高層人員看責任感和職業態度，他們的價值觀與企業價值觀是否一致。取決于他們是否值得培養。企業應該明確自己的價值觀，營造良好的商業氛圍，選擇與自己價值觀一致的人才，并采取相應的措施留住人才。當企業價值觀正確時，當與企業價值觀一致的人員流失發生時，企業要反思自身是否存在問題，導致核心員工流失。當人才流失與企業價值觀不一致時，企業要有正確的心態。良好的分配機制。除了價值觀一致，企業還需要一個好的分配機制來留住核心人才。收入歸企業所有，勞動成果一部分由雇員賺取個人收入與風險一致。一個好的分配制度應該讓核心人員覺得自己是在為自己做事，自己的價值可以體現在收入上。一個好的企業分配機制應該讓核心人才有更多的發展和選擇空間。不是給出穩定的工資，忽視分配制度對自身能力的發展和績效的提升。核心人才流失對組織來說是弊大于利的事情，企業應該根據自己的實踐制定更好地留住人才的措施。希望對你的問題有所啟發，一是股權激勵，核心人才帶來的業績通常是長期的，企業激勵的本質是留住核心人才。對核心人才的激勵應以長期薪酬激勵為主，可以采取股權期權分紅權等長期激勵。

5，知識人才創造科技這四個誰是核心哪個

創造是核心，人才是根本，只是是基礎，科技是橋梁，而使這三者構成一個運轉的體系，核心就是創造。

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6，企業對于核心人才應該如何激勵什么樣的激勵方式比較好

企業對于核心人才應該如何激勵？什么樣的激勵方式比較好？1.采用物質激勵可以進一步調動其積極性。精神激勵指內在激勵，是指精神方面的無形激勵，比如向員工授權、對他們的工作成果的認可，為員工提供學習、發展和進一步提升自己能力的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵更加關注員工物質以外的需要，也更加靈活多樣。精神激勵可以更好地關注員工的基本需要以上的需要，如尊重、人際、自我實現等。2.應設置合理的薪酬體系，實行寬帶薪酬制度，彌補企業扁平化導致晉升機會減少而造成的核心員工心理落差。自助福利可以根據核心員工的個人需求進行選擇，滿足不同員工的不同需求。選擇長期激勵方式，如員工持股計劃、利潤分享計劃等。才能長期留住員工。滿足核心員工對工作挑戰和自我實現的需求。企業可以鼓勵員工參與管理，充分授權，增加員工的工作自主權，輪換工作崗位，豐富工作內容，讓員工充分感受到工作的挑戰性和自身的成長空間。3.物質激勵和短期激勵相結合比較好，過度的貨幣激勵不利于核心員工對企業的忠誠度。企業吸引核心人才的地方不是簡單的優厚薪酬。核心人才往往需要一個能充分發揮想象力和創造力，滿足榮譽感和成就感的空間。因此，企業應該為核心人才的發展提供一個良好的平臺，即只有給予他們更多的權利，才能有效增加核心人才對企業的忠誠度。只有給核心人才足夠的舞臺，讓他們真正感受到“自己的事情自己做主”，讓核心人才感受到企業的重要和溫暖，有前途的發展空間和值得信賴的工作環境。

7，如何吸引和留住核心人才論高科技民營企業人力資源管理

增長要求通過招聘、發展和提升有能力的經理和技術專家來不斷擴大公司的人力庫存。成熟產業中增加的競爭可能要求更少的雇員———他們是不同的天賦的結合 ,能對不同的環境需要做出反應。一個組織應如何對其環境作出反應的戰略決策 ,必須與一個組織應如何管理其雇員流動的同樣的戰略決策相匹配。”［１］網易首席運營官陳素貞說 :“高科技產業是一個國際化的產業 ,而高級的人才數量是有限的 ,所以出現流動是必然的 ,他們都將能夠推動高科技產業在全世界同步發展 ,因此如何留住員工將比在傳統產業更具挑戰性。”［２］企業離不開人才 ,更離不開核心人才。企業的核心人才是指那些擁有專門技術、掌握核心機密、控制關鍵資源、產生深遠影響的人才。他們足智多謀、舉足輕重 ,是人才市場主要的爭奪對象。他們“跳槽”的機會最多、可能性最大。他們一旦“跳槽” ,對企業造成的損失往往難以估量。而“跳槽”的潛在面是很大的。

創新，是未來管理的主旋律，是推動經濟和社會發展的原動力。人類的發展依賴于創新，科技的進步依賴于創新，開創人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴于創新。在新的世紀里，管理創新水平和人才創新能力將成為一切組織制勝的關鍵。新形勢新任務對人力資源工作提出了新挑戰新要求。鑒于世界范圍內人力資源管理的發展趨勢，結合中國人力資源開發與管理工作的現實狀況，筆者認為，現代人力資源工作者要想做到與時俱進、從容地應對環境變化帶來的挑戰，必須始終堅持全方位地改革創新，不斷探索新形勢下人力資源開發與管理的新途徑新方法。創新的內容至少要包括六個方面：管理理念的創新；管理體制的創新；管理機制的創新；管理制度的創新；管理組織的創新；管理技術的創新。而首要問題為理念的創新。理念問題任何時候都起先導作用，多一分理論就多一分清醒。沒有理論指導的人力資源管理工作，是盲目的、不自覺的、不清醒的，也是上不了臺階上不了層次的，只能是低水平的循環往復。理念一詞現在十分時尚，各行各業各個領域都在講自己的新理念。什么叫理念？仁者見仁，智者見智。依筆者之見，理念，就是在理性思考的基礎上，得出的結論，形成的觀念。反思以往，面對現實，放眼未來，人力資源工作者必須牢牢確立以下重要理念：

8，什么是企業的核心人才企業管理者該如何防止核心人才的流失

隨著經濟全球化的發展，近年來人才流失的形勢日益嚴峻。核心人才的流失已經成為企業的一個黑洞，它不斷吞噬著企業的利潤，削弱著企業的競爭力，影響著員工的士氣和企業的生產力。而且，更重要的是，企業核心競爭能力的減弱給企業的發展戰略帶來了負面影響，人員離職后很可能將掌握的企業原有的核心資源、關鍵技術、商業機密、客戶信息等，一度流向競爭對手，而企業原有的管理機制不健全，對于原企業來說，是一個致命的打擊。因此，"如何留住核心人才 "成為企業管理者關注的問題。報酬和福利制度不盡合理。薪酬是吸引和留住員工的法寶，如果企業內部員工干多干少一個樣，干好干壞一個樣，不干一個樣，獎勵不明確，分配不合理，使得核心員工覺得企業的薪酬不能很好地體現個人的價值，或者說無法正確評價對企業的貢獻，這時，他們難免會選擇離開。有位在大學工作的朋友，想辭職，陳輝教授提醒他：你怎么這么受歡迎，被很多人認可，一定程度上是因為大學對你的認可，通過抱團取暖，你有沒有想過，一個人可能要和你的能力付出2到5倍的努力，才能贏得同樣的聲譽和認可？企業家應該思考如何利用資源，創造平臺，把公司的能力聚集在公司的平臺上，讓人才去。小編針對問題做得詳細解小編針對問題做得詳細解讀，希望對大家有所幫助，如果還有什么問題可以在評論區給我留言，大家可以多多和我評論，如果哪里有不對的地方，大家也可以多多和我互動交流，如果大家喜歡作者，大家也可以關注我哦，您的點贊是對我最大的幫助，謝謝大家了。分享就到這里了，喜歡我，就請關注我吧。如果大家有什么想.法，可以在下面的評論中告訴我們。

9，企業領導怎么激勵核心人才

實現核心人才激勵，首先需要明確誰是核心人才？華恒智信認為，企業的核心人才必須符合兩個關鍵條件。一、企業價值大；二、市場較為稀缺。也就是既對企業作用大又難找的人才才稱為核心人才。凡是企業作用大，但是市場相對容易找尋的人才只能是通用人才。市場好找，作用較低的稱為輔助人才。企業的人力資源管理策略也因此而變化，對核心人才的管理方法與通用人才不同，也和普通的輔助性人才不同。核心人才關注長期發展，一定要留住；通用人才關注能力提升，盡量穩定；輔助人才實現規范化管理，盡量外包的人力資源管理策略。這樣才能實現企業人力資源管理的策略提升和成本降低。華恒智信認為，新老客戶對企業的貢獻存在20/80原則，企業的人才作用與價值也存在20/80的原則，也就是關鍵崗位的核心人才對企業的作用和價值最大。因此在分享利潤和發展，在機會給予和支持方面就應該享受更多，以實現核心人才體現核心價值和作用。對核心人才的激勵主要可以從多個緯度分解，可以從物質層面分成核心人才的物質激勵與精神激勵也可以從方法分成正向激勵與負向激勵；還可以從激勵的頻度與感受分成正式激勵與非正式激勵。華恒智信綜合以上思路，形成獨特的正負結合的激勵體系，該體系包括一系列正式激勵計劃，非正式激勵標準，特殊情況的獎勵，違規的處罰標準，調職離任的管理等幾部分。　　華恒智信認為核心人才的激勵首先應長短激勵的結合，物質激勵與短期激勵的結合，過多的金錢激勵不利于核心員工對企業的忠誠，而給予核心人才更多的非物質關懷以及寬闊的發展空間都能夠實現有效的增加核心人才對企業的忠誠。核心人才激勵體系的設計其目的就是讓核心人才感到企業對他的重視和溫暖，感到有很大的發展空間，感到有值得信賴的工作環境，以及工作不努力的嚴重后果和壓力。華恒智信相信，只有系統性的構建核心人才的激勵手段，才能最大限度的實現留住核心人才并持續產生價值的目標。對核心人才的激勵主要可以從多個緯度分解，可以從物質層面分成核心人才的物質激勵與精神激勵也可以從方法分成正向激勵與負向激勵；還可以從激勵的頻度與感受分成正式激勵與非正式激勵。華恒智信綜合以上思路，形成獨特的正負結合的激勵體系，該體系包括一系列正式激勵計劃，非正式激勵標準，特殊情況的獎勵，違規的處罰標準，調職離任的管理等幾部分。　　華恒智信認為核心人才的激勵首先應長短激勵的結合，物質激勵與短期激勵的結合，過多的金錢激勵不利于核心員工對企業的忠誠，而給予核心人才更多的非物質關懷以及寬闊的發展空間都能夠實現有效的增加核心人才對企業的忠誠。核心人才激勵體系的設計其目的就是讓核心人才感到企業對他的重視和溫暖，感到有很大的發展空間，感到有值得信賴的工作環境，以及工作不努力的嚴重后果和壓力。華恒智信相信，只有系統性的構建核心人才的激勵手段，才能最大限度的實現留住核心人才并持續產生價值的目標。

1.目標激勵.即將員工在實現目標過程中的績效情況進行動態的反饋，并做出公正的評價 2.文化激勵.即靠企業文化激發員工工作激情,其實文化激勵也是屁話,對人才多少也起不到作用 3.物質激勵.這個是很現實的很管用.評選出責任心強、工作扎實、業績突出的先進典型人物，享受更加優厚的經濟待遇，充分發揮先進典型的帶動和激勵作用，為廣大干部職工樹立身邊學習的榜 4.行為激勵.杰出的領導者，不僅能夠正確地運用手中的權力，樹立領導權威，還會以身作則、率先垂范，用自己的實際行動激勵廣大員工扎實工作. 其實什么都是假的.物質才是真的,你見過白干活不吃飯的人嗎?適當的和下屬吃個飯,提升崗位的機會,適當的漲一下工資,但不要漲多了和下屬,還要多的聊聊天,不僅能增加感情,他還能死心的為你服務.祝你好運!

簡單點： 1、給一個目標和職業規劃； 2、給一個平臺讓其展示自己的才能和體現自身的價值； 3、給一份與市場比較接軌的薪酬和福利； 4、給一些關心、幫助和愛護； 5、給培訓和提升的機會。

10，什么是核心人才

所謂核心人才，就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才不僅具有企業人才的特點還具有其特殊性。核心人才具有比其他員工更強的競爭性，必須建立有利于人才彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“核心人才不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。“在企業中，往往是20%的人才創造了80%的效益。界定方法1.人才稀缺性和人才價值矩陣法。這種方法從兩個角度來區分人力資源的核心程度：一是人才的稀缺性；二是人才的價值。所謂人力資源的稀缺性，指的是對手很少擁有的或者對手很難一時培養的人才；所謂人力資源的價值指的是成本收益比很高的人。從這個角度看，一個博士可能不一定是核心人才，因為博士創造的價值(收益)可能很高，但同時成本(薪酬)也可能很高。根據這兩個維度，企業可以把其人力資源分為四種組合：一種是價值很低也不稀缺的人力資源；第二種是價值很高但不稀缺的人力資源；第三種是價值很低同時稀缺性也很低的人力資源；最后一種是價值很高也很稀缺的人力資源。一般說來最后這種組合的人力資源叫核心人力資源。　　2.核心人力資源是擁有核心能力從而對企業戰略實施不可或缺的人。核心能力是一個專門的概念，指的是能夠給顧客帶來特別價值的技術與知識，它們是能夠幫助企業獲得競爭優勢的關鍵能力。　　3.按照管理層級或者職位層級來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據管理層級或者職位層級的高低來確定核心人力資源。一般來說，層級越高的管理者或者職位的從事者，就越有可能被看成是核心人力資源。　　4.按照業績高低來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據員工的歷史業績和當前業績來確定核心人力資源。業績高的人就可能被認為是核心人力資源，業績一般的人則被認為是一般人力資源。5.按企業戰略周期來劃分。這種方法是依據企業不同戰略周期，所需要的核心競爭力的內別和強度不同，對所需的核心人才隊伍的種類、結構和數量會有差異化要求。根據這種方法，可以明確劃分出不同時期所需的核心人才。在企業中的作用　　目前，人才日益成為左右企業戰略實現的關鍵因素。人才尤其是高度敬業的核心人才在企業戰略實現中的作用與地位主要體現在以下幾個方面：　　戰略制定：企業戰略制定的過程本身就對高級管理人才的信息收集能力、統籌分析能力和判斷決策能力提出了很高的要求。同時，既定戰略得以長期而穩定存在的基石就是一個團結、敬業的領導團隊。　　戰略傳遞：戰略的傳遞是指企業如何將公司戰略有效傳達給企業每一位員工，讓員工理解并知道自己與企業戰略實現之間的關系。這關系著戰略能否真正得以執行以及最終執行的效果如何。在這個過程中，如果沒有高素質和高敬業度的中高層管理人員以及核心骨干去不斷溝通，協調以及自我身體力行，任何戰略都難以被廣大員工真正接受和理解。　　戰略執行：任何企業戰略的執行是一個充滿變數、風險和挑戰的過程，只有高度敬業的員工團隊才能始終對企業前景抱有堅定的信心并愿意與企業共同進退、共同成長。

11，怎樣進行核心人才管理

但是在實際過程中還缺乏一些指導，比如對什么是核心人才的定義和鑒別，再比如對如何解決核心人才與組織的關系如何處理等等問題，都缺乏系統和科學的認識，在實際工作中有很多疑惑。什么是核心人才什么是核心HR？我個人認為有幾種定義的方法: 第一，人才稀缺性和人才價值矩陣法。這種方法從兩個角度來區分HR的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的價值。所謂HR的稀缺性，指的是對手很少擁有的或者對手很難一時培養的人才；所謂HR的價值指的是成本收益比很高的人，從這個角度看，一個博士可能不一定是核心人才，因為博士創造的價值(收益)可能很高，但同時成本(薪酬)也可能很高。根據這兩個維度，企業可以把其HR分為四種組合，一種是價值很低也不稀缺的HR，第二種是價值很高但不稀缺的HR，第三種是價值很低同時稀缺性也很低的HR，最后一種是價值很高也很稀缺的HR。一般說來最后這種組合的HR叫核心HR。用這種方法區分核心HR，最重要的是要有一套可以操作的方法來判斷HR的價值和稀缺性。第二，核心HR是擁有核心能力從而對企業戰略實施不可或缺的人。我個人認為，核心HR其實就是擁有核心能力的人。核心能力是一個專門的概念，指的是能夠給顧客帶來特別價值的技術與知識，它們是能夠幫助企業獲得競爭優勢的關鍵能力。因此，這種定義方法是幫核心HR與企業的戰略以及實施這種戰略所需要的關鍵能力聯系在一起來考慮的。凡是有助于企業的戰略實施的人力就是核心HR，對戰略實施越關鍵，核心程度就越高。從這種角度來定義核心HR源，重要的是1)要清晰理解企業的戰略；(2)要清晰理解企業戰略落地的核心能力；(3)要能夠辨別出哪些人擁有使戰略落地的核心能力。第三，按照管理層級或者職位層級來確定核心HR。這種辦法主要是根據管理層級或者職位層級的高低來確定核心HR。一般來說，層級越高的管理者或者職位的從事者，就越有可能被看成是核心HR。這種方法比較容易操作，但是這種方法可能會忽略戰略對核心HR的作用，從而不具前瞻性。第四，按照業績高低來確定核心HR。這種辦法主要是根據員工的歷史業績和當前業績來確定核心HR。業績高的人就可能被認為是核心HR，業績一般的人則被認為是一般HR。用這種辦法操作人力資源的關鍵在于甄別員工的業績差別。好處是比較能夠說服人，但要清晰地區分員工業績是一件困難的事情，同時這種方法對員工成長性以及戰略因素考慮不夠。企業到底用哪種方法來甄別自己的核心員工會比較好？這要看企業的具體情況。如果是一個比較小的企業或者組織結構比較穩定的企業，同時職位分析和評價又做得比較好，我認為可以用第三種方法；如果是一個大企業，而且是處在戰略轉型時期或者只是對這個企業的競爭優勢獲取很重要，我覺得可以用第一種方法和第二種方法來甄別企業的核心HR。其實第一種方法或第二種方法可以結合起來使用。至于業績導向的核心人力資源確定方法，對那些特別強調眼前業績的企業來說是一個可能的選擇。核心人才管理的幾個難題 (一)核心人才的確認問題。很多企業在建立核心人才的管理體系問題的時候，首先面臨的問題是：誰是我們企業的核心人力資源？因為很多理論上的說法對企業一般管理人員來說不具操作性，因此很多企業不能很好地確定自己的核心人力資源應該包括哪些人。如何解決這個問題呢？我想又有兩個意見值得重視：一是要在思想上充分認識到核心人才的確立是一件很嚴肅也是很艱難的工作，不要草率行事。好多企業吃的就是這個虧，一方面很著急把自己企業的核心人力資源確定下來，另一方面醞釀的過程不充分，搞出來的核心員工名單沒有說服力；二是要使用科學的方法與程序。 (二)核心員工的動態性問題。很多企業在建立核心員工的管理體系時，碰到的一個問題是：很多員工今天是核心的，但是因為其能力的衰退或者企業戰略調整等因素，明天就可能不是核心員工了。未來的核心員工可能是另外一批人。如何把過時的核心員工從名單中剔除，同時加入新的核心員工名單，對于保持核心員工的適時性是非常關鍵的。但是核心員工的身份具有剛性，一旦確定就很難改變，如果處理不當可能會引起很多矛盾，過時的核心員工不剔除，加上新的核心員工，可能會導致核心員工隊伍的膨脹，從而導致企業成本的增加。如何解決這個問題呢？我的看法是要建立一個核心員工定期清理機制，另外要在員工中樹立一種核心員工能上能下的文化。 (三)核心員工的薪酬與考核問題。核心員工的考核與薪酬都有自己的特點。一般來說，對核心員工的考核應該關注長遠的貢獻，另外對他們的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他們每天每月都有特別的貢獻。就薪酬而言，對核心員工應該支付高于市場水平的薪酬，同時不應該太多地考慮短期業績。但是很多企業對核心員工都有一種急功近利的想法，希望核心員工盡快出業績，天天出業績，考核非常嚴格，薪酬也密切地與業績掛鉤，導致核心員工的反彈和流失。 (四)核心的員工的保密性問題。公開核心員工的身份，有一個很大的問題，那就是非核心員工的心態與士氣問題。因為一旦公開核心員工身份，其他的員工就會有兩個想法，一是為什么我不是核心員工？二是反正我不是核心員工，少干一些活也是應當的。這兩個想法都會影響非核心員工的生產效率，使企業蒙受損失。但是如果不公開核心員工的身份，核心員工就不知道自己是核心員工。如何處理比較好呢？我的一個看法是企業還是應該用各種各樣的非公開的方法讓員工知道自己是核心員工，比方說用個別談話的方式、用特別紅包的方式或者其他的方法，以確保核心員工有自我認知。 (五)核心員工的培訓與發展問題。一般來說，核心員工是擁有核心知識和能力的人。它們的知識需要不斷更新，因此需要不斷地培訓投入。但是另一方面，核心員工通常是個人擁有知識，很容易反過來以此作為籌碼提高對企業的要價，或者離開公司。這是一個矛盾。好多企業因此不愿意對核心員工投資，但不久就發現核心員工迅速貶值。如何辦呢？我的一個建議是企業必須建立一個系統，把個人的能力轉化成組織能力，企業的信息系統、企業的團隊激勵方式都是有助于這種能力的建立。核心人力資源的管理體系的建立是一個復雜的問題，但是只要能夠明確辨別誰是核心員工，并處理好一些難題，就能夠很好地建立起這個體系。

績效管理體系作為留住和激勵員工的重要手段之一，在核心人才的管理上需要建立起有針對性的管理體系。績效管理的核心理念是通過工作計劃的過程管理，為組織目標的實現提供堅實可靠的保障。對于企業核心人才來說，更多的關注于績效實施全過程的管理而非考核，企業管理者的主要工作就是與核心人才明確各項工作的目標，以及在目標實現過程中提供所需要的支持與幫助，以協助其完成既定的目標。績效管理一定是一個過程管理，在績效管理體系的設計中，單純的設計績效管理的某一個環節而忽視或弱化其他環節，其效果勢必得不到有效發揮，反而可能會出現“有，還不如沒有好”的局面。計劃——績效管理的目標設定績效目標來源于組織整體經營目標的分解，核心人才對組織最終目標的實現承擔著極為重要的責任。從大多數人內心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之后的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰性的目標，從而實現組織的快速發展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計劃的唯一方法。核心人才的績效目標制定需要重點考慮以下幾個方面——1.績效目標如何進行衡量，績效目標通過什么樣的計劃或方案去推進實施，過程中如何控制？2.如何評判目標完成的好壞，即評判目標完成與否的方法或標準是什么，特別是對于非量化的考核指標，比如品牌影響力推廣指標，是以工作計劃整體完成，關鍵時間節點控制，還是費用支出完成？3.在過程中需要什么樣的資源支持。資源的支持以工作計劃內容要求為主，需要事先提出，以便于管理層對資源的整體協調配置。對于過程中的臨時性需求，需按內部規范的管理流程進行決策，避免在目標沒有達成時，為自己找理由開脫責任。4.績效目標完成后可以獲得什么樣的獎勵。對核心人才來說，獲取這種獎勵的目的是評價自己在組織內獲得的認可程度以及自我價值的實現程度，是一種個人成功的標志或象征。績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據周期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計劃，也可以根據業務類型分為專項目標、管理目標和業務目標。通過有效的目標分解，工作計劃制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執行過程溝通、績效結果檢查以及循環提升都是至關重要的。執行——績效執行過程中的指導對于核心人才來說，其本身的能力是非常優秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務大多具有較高的創新性要求，在實現目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執行過程中通過定期的匯報、業務工作分析會或部門例會的形式，結合月度工作計劃，對各項目標的完成情況做到有效地跟蹤和監控即可。過于頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。檢查——績效結果回顧對核心人才來說，純粹的結果導向，關注于績效目標的完成情況。該環節在整個績效管理過程中屬于回顧與反思的環節，回顧上一個考核周期工作的完成情況、其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發揮作用的手段或工具。在績效目標制定時，就已經確定好了績效考核標準和方法，按事先確定的標準或方法進行考核，結果不會有很大差異。改進——個人能力的循環提升詳細計劃改進是上一個循環的結束，也是下一個循環的開始，每一次都是在總結過去的成敗得失，每一次的總結都會使人得到進一步的提升。績效改進，實際上就是針對績效結果檢查過程中發現的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計劃的形式進行明確。

12，企業如何應對核心人才流失

”，其實，這位學員所遇到的位題具有較強的普遍性，就是企業如何面對核心人才的流失？在近期的一次培訓中，一名學員向我提出了他們企業面臨的一個難題：“企業培養了三年的一名核心技術人才近日向企業提出了辭職，我們該怎么處理?”通過我進一步的了解，原來，這名辭職的核心人才是一名大學生，通過企業三年來的培養，現在完全是企業的核心技術骨干，他的辭職企業短時間內還沒有合適的人員可以填補，會給公司造成較大的影響，所以，企業非常希望留住他。當問他這名員工為什么會辭職時，該學員告訴，其實這名員工對企業的待遇、事業的發展，以及他和老板、和同事的關系都很滿意，但是，最近他的親哥哥辦了一個機械加工廠，非常需要他的幫助，為此，曾多次找他過去幫忙，最后，甚至說如果他不過去幫忙，就和他斷絕兄弟關系。一面是對自己有知遇之恩、待遇和事業都非常滿意的企業，一面是自己血濃于水的親兄弟，使得這名員工陷入了兩難的抉擇，但經過激烈的思想斗爭，他最終還是提出了辭職。最后這名學員問我：“現在我們企業該不該想辦法留住他呢?如果要留，怎么才能留住他呢?” 其實，這名學員所遇到的問題具有較強的普遍性，就是企業如何面對核心人才的流失? 隨著市場經濟的不斷深化，面對全球市場的資源配置，以及勞動者就業方式的靈活性和多樣性，人才流動的頻率加大已經是不可避免。同時，國家也從勞動法律法規方面為勞動者的流動提供了更多的保障，例如《勞動合同法》第三十七條規定：“勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同”。由此可以看出，勞動者對于就業和流動具有較大的自主權，而企業限制人員流動的法律手段越來越少。面對這樣的情況，我們應該如何避免核心人才的流失給企業造成過大的影響呢?這是我們企業及HR管理人員必須要認真面對的一個難題。結合本人多年從事人力資源管理與咨詢的經驗，提出一些建議供大家參考。 1、制訂“企業梯隊人才培養計劃”、加大企業人才培養和儲備迫在眉睫。由于我們說用法律手段限制人才的流動可能性越來越小，因此，營造良好的留人、用人和育人的環境是避免企業人才流失的基礎。但是，我們說企業人才流動的頻率加大已經是大勢所趨，無論怎么好的企業，人才流動都是不可避免的。比如在上述案例中，這個核心技術骨干的辭職，其實不是企業的因素造成的，也是我們企業難以避免的，唯一可行的辦法就是企業要有人才梯隊的培養，及早做好準備，任何一個人員的流動，我們企業都有可補充的人員，這對于企業來說是非常重要的。既可以防止人才意外流失給企業造成影響，還可以有效避免人才綁架企業的發生。但是，現實的狀況是我們還有好多的企業，根本沒有制訂人才梯隊培養計劃，這是企業面臨的一大隱患。 2、建立企業知識存儲體系。既然人才的流失有時是我們不可避免的，那我們企業可以做的就是：“人可以走，知識要留下”。因此，我們企業就要想辦法建立企業的知識存儲體系，盡量把企業所需要的知識存儲下來，這對企業來說也是很重要的。例如，對于企業的核心管理人才和技術人才，我們都要規定其有培養下屬或新員工的義務，并制訂相應的檢查和考核辦法。也可以規定他們有內部授課的任務，并把他們的技術資料、課件、授課視頻等存檔，這樣，如果有一天這些人才流失了，但他們的知識就存儲下來了，這就可以極大的減少人才流失給企業造成的影響。 3、利用勞動法規減少人才流失給企業造成的影響。雖然我們說勞動的法律法規更多的保障了勞動者自由擇業的權利，但也有相應的規定，避免勞動者的流動給企業造成損害。《勞動合同法》第二十二條規定：“用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與該勞動者訂立協議，約定服務期。勞動者違反服務期約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。”在本文上述案例中，如果企業為培養這名技術人員投入了培訓費用，簽訂了培訓協議并約定了服務期限，那么這名員工就應該遵守協議，否則就面臨支付違約金。同時，《勞動合同法》第二十三條規定：“用人單位與勞動者可以在勞動合同中約定保守用人單位的商業秘密和與知識產權相關的保密事項。對負有保密義務的勞動者，用人單位可以在勞動合同或者保密協議中與勞動者約定競業限制條款，并約定在解除或者終止勞動合同后，在競業限制期限內按月給予勞動者經濟補償。勞動者違反競業限制約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。”上述案例中，如果企業與該員工簽訂了有關禁業限制的條款，如果他哥哥的機械加工廠與企業有競爭關系，那么我們就可以限制他到其哥哥的企業就業。 4、“好合好散”，讓人才成為企業長久的支持。其實，現在企業的用人觀已經有了很多的變化，對人才不求所有、但求所用就是其中的一種。人才的流動既然是不可避免的，我們作為企業，完全沒必要不是朋友就是敵人。例如本文案例中的員工，他不是不想留下來，但面對親哥哥“不來幫忙，就斷絕兄弟關系”的最后通牒，其實我們應該完全理解該員工的選擇。但是他走了，就不能為企業服務了嗎?其實完全是可以的，如果我們“好合好散”，我相信這個員工一定可以在企業需要他的時候為企業提供支持，來回報企業的理解和知遇之恩。這樣的情況我在好多企業都遇到過，有的跳槽的員工，甚至成了企業后來非常好的合作伙伴。 5、持續營造良好的用人環境，現有的人才會走，更多的人才就會來。記得還是《勞動合同法》剛出臺的時候，一次我參加新勞動合同法的研討會，我們在討論到第三十七條：“勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同……”。大家的爭論我至今記憶猶新，當時很多的企業老總和HR人員都覺得不能接受，這幾乎就等于我們簽訂的勞動合同對限制勞動者的流動沒有多大的約束力，那我們今后還怎么留住人才啊?怎么避免員工的隨意跳槽啊?

根據對民營企業及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業內部的科學管理，應重新審視企業的管區理念，構政令政的管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。 l、確立“以人為本”的管理理念人本主義省政思想，在西方早已提出并付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，名反對把在僅僅看作生產的“工具”，而是強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先定到的是給予更高的報酬。當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹為“經濟人”,認為體勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所——食堂——宿舍三點一線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應是第一位的。這種人本材種應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。 2．建立制度化約束機制一方面，企業要為員工發展創造好的環境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不敢花錢培訓員工的誤區。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔，有利于員工穩定。這一舉措在發達國家被廣泛采用，有“金手銬”之譽。 3.內部管理規范化企業管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理。它應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環節務必注意。第一，要有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃。企業應根據經營發展戰略和企業實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些規劃成計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據此制定自己的發展計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的機會，有助于提高員工留任率。第二要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據。第三，幫助員工制定職業生涯計劃，即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。 4、培養文化凝聚力企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在貿工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。不同的企業應根據自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式，都應注意“留人先留心”。當今，心理學已廣泛運用于企業人辦資源管理，且頗有成效，也說明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。