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1，工作流程管理怎么制定

轉載以下資料供參考工作流程管理是通過對現有工作流程的梳理和工作流程信息化，實現工作條理的規范性及增加現有相關工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理體制。工作流程涉及幾乎所有的部門和人員，具體參與的部門和相關崗位人員由上線流程的實際數量和相關操作面來決定。企業的流程按其功能可以區分為業務流程與管理流程兩大類別：　　1、業務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程；　　2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。工作流程管理的擬定一、流程梳理　　1、組織流程調研。 2、確定流程梳理范圍　　3、流程描述　　1）明確流程的目標及關鍵成功因素　　2）畫出流程圖　　3）描述各環節規范　　4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據　二、流程優化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）　　1.前提：實現流程描述　　2.利用流程管理工具流程優化　　3.優化后流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。　三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領導確認）　　1.組織流程調研　　2.確定再造的流程范圍　　3.確立標桿　　4.新流程設計　　5.流程管理方法與工具

工作流程管理怎么制定

2，企業的流程化管理是怎樣的

流程化管理是管理學方面的專業術語指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。主要目的是為了提高公司的整體運營效率。流程化管理內容：企業流程管理主要是對企業內部改革，流程管理的三種不同層次流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。流程化管理是指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。　　流程的定義中最重要的一個因素是“顧客”。關于企業流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客并不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。因此流程的觀點要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，來設計我們的工作。　　另外，流程的觀點并不是著眼于孤立的單個任務，而是著眼于為一個期望的結果作出貢獻的整個一群任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟于事的。每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多么好。當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得局部的最優化。流程的工作就要求每一個有關的人員向著一個共同的目標；否則相互沖突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。　　由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標為出發點的。再回頭來看看我們許多企業所謂的流程，大部分都是由各個部門為主體，設計自己的工作程序，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基于職能需要而各自經營自己的“一畝三分地”。

企業的流程化管理應該是為了給具體的客戶或市場提供產品而設計的一組結構化的、精確的活動。流程的視覺強調的是工作是如何在組織內部完成的，而產品的視覺強調的是做了什么。因此，流程就是工作活動跨越時間和空間完成的具體順序，有起點、終點，有明確的輸入和輸出，是結構化的行為！

既然叫公文，它一定是由某某某編制出來，然后經過某某某批準，然后再發給某某某看或使用的，這就是最基本的“公文流轉過程”。公文按作用、按級別、按類型等會分成很多種，不同的種類有對應的流轉過程，把這些流轉過程用文件的形式畫出來、寫出來，然后嚴格按照它來執行，這樣就把企業公文的流程化管理建立起來了。

風險管理是一個過程，這一過程融環境、制度、程序為一體，該過程貫穿企業管理的各個層面、各個單元，力求實現一個或多個不同類型但相互交叉的目標，風險管理應用于戰略制定的過程中，該過程為目標的實現提供合理保證，該過程由人來實施，并需要持續優化。　　本次課程使學員不僅能夠理解內部控制和風險管理的基本理論，而且能夠較為熟練地對不同企業的內部控制做出分析和評價，熟悉企業內部控制設計的基本原理和方法，掌握先進的風險管理流程和技術。

企業的流程化管理是怎樣的

3，如何有效開展企業的流程管理工作

現實工作中，凡事我們都有計劃，在完成計劃的過程中，凡事又都有一個思路和步驟，這個思路和步驟其實就是流程，這樣顯然容易理解，但從嚴格的意義上來講，流程的定義顯然不是如此。現實中，企業流程圖是一種工具，可用來描述、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善。流程圖相關的文件指傳遞信息的流程表單及工作和工作成果的標準文件（如抽樣標準、報告等），以及各類工作指引（標準作業指導書、操作程序等，以及企業輔助的規范員工行為的制度。那么，流程是怎能樣產生的呢？嚴格的意義上講，企業的流程，源于企業的價值鏈，企業要創造客戶價值，就必須先發現與選擇客戶價值，通過運營過程并最終交付價值，從而實現價值交換這一最終結果。故企業通過價值鏈傳遞的獨特價值，就是看是否能快速地響應客戶的需求。從企業的支撐層面來講，為了快速響應客戶的需求，企業需要從業務及支持兩個層面來進行流程的傳遞，保證有序經營的同時，達到客戶滿意，企業贏利這一目的。從業務流程層面，企業需經過研發（客戶需求的發掘、產品開發）、采購（企業產品的質量、價格）、生產（包括產量和質量）、物流（儲存和配送）、銷售和服務（客戶的管理、維護信賴度）等價值鏈的維系，最終達到企業利潤及客戶滿意。從支持流程層面，企業需要從人力行政、財務管理、信息層級的支持完善，為經營業務提供保障，從而保證客戶價值的創造。就價值鏈各個環節需要關注的事項而言，研發階段，需重點關注研發項目評審立項管理，研發過程的控制，工藝配方管理及工藝控制管理。采購方面，需重點關注采購審批流程及供應商管理；而在生產方面，則重點需關注生產計劃、訂單評審、產能核算、庫存數據、品質控制、成品檢驗及設備保養方面的管理；物流環節，需關注出貨、配送、搬運、收款方面的流程管理；銷售方面則側重于客戶投訴處理流程、市場調研、客戶評級及管理方面。在企業各個環節需關注的重點確認后，接下來要做的工作就是流程的梳理了，其實編寫流程并不難，和編制質量體系的文件如同一轍：說你所想，做你所說，寫你所做，寫成文字性的東西，那么流程就差不多形成了，只不過會存在流程夠不夠簡單、運作符合成本效益的原則問題了。既然流程這么簡單，現實中為什么很多流程制訂出來，還存在執行不了，或執行不力的問題呢？細細分析這方面的問題，我們不難發現，在流程的編制過程中，我們在細節方面把握的不夠詳細，一些細節方面的東西考慮不周，所以形成已所不欲，強施于人的狀況，同樣，自己所想要的東西，別人也不一定樂意接受，這樣就形成你訂你的，我做我的，流程得不到很好的貫徹落實。所以在制訂流程方面，就需特別注意以下方面的事情：一、明確流程的監督管理權限。現實中往往流程制度的制訂者在修訂完后，沒有更多的監督和調整，更新，導致很多人認為可執行也可不執行，故不會足夠的重視。所以確監督管理權限，加強流程實施的執行監管，異常重要。二、流程制訂時的參與度不夠。往往很多人空降到一個企業，或由于位高權重，所以在制訂流程和制度時，閉門造車，而真正與流程制度相關聯的人的參與度并不高，所以會形成流程制度在執行時遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相關聯的人員的參與制訂及認可非常用重要三、制度和流程欠缺合理性。主要表現在制度及流程的設計沒有從全局觀和整體觀的立場上去訂立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。四、制度和流程的操作性比較難。制度和流程的制訂，簡單問題復雜化，形成操作過于復雜，而不被認同及接受。五、制度和流程的管理和責任不明確。帶著以上可能影響流程及制度執行的注意事項，我們再來進行流程的梳理工作：首先，要說明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反復地推敲及討論，直到流程運作順通了，才能做最后的受控和正式發文。要梳理流程，首先需要將公司的流程進行僵化，即由流程的負責人根據現有運作流程及企業統一的流程格式，形成流程初稿，同時需要針對流程執行過程中需要注意的表單、制度、標準及作業指導書進行整理匯總。其次，完成第一項工作后，由流程的負責人，流程執行中各崗位的人員，專家小組對流程進行研討，優化，確保流程能在公司經營風險控制、執行人操作步驟簡單易行，執行方便等方面達成共識，并最終形成《關健流程評審表》。第三、針對流程評審初稿，流程負責人，企業高層管理者，流程監察部門及專家小組，需就流程的合理性、可操作性，流程的運行成本及效率進行探討，達成一致意見后，形成《關健流程試運行稿》，并進行發布實施。第四、流程在試運行過程中，流程負責人需密切關注流程的運行情況，并針對流程試運行過程中存在的問題及時進行調整，并進行記錄，形成流程運行記錄表。第五，當流程最終在運行過程中都能被大家正確執行后，這時流程就可以最終受控并正式發布執行了。在執行過程中，流程負責人仍需定期對流程的管理效果進行評價。第六，當企業由于運營環境及組織架構發生重大變化時，導致現行的流程需更改或嚴重影響到企業的正常運營時，就需要進行新一輪的流程梳理了，也就是所謂的流程再造（BPR）。

企業管理要有規劃制度的要和別的企業不一樣要獨一無二的，再來慢慢發展企業文化，企業一條心的工作氣氛，而這些都需要一位領導首先去執行，執行企業的目標，在貫徹給部署工作人員，并讓部署們自動自發的朝著企業目標去努力，這是很困難的，最起碼要有一個在企業工作幾年的人，有企業經驗的人，才有資格做好企業的流程管理工作。

如何有效開展企業的流程管理工作

4，如何梳理企業流程管理

如何繪制出能夠涵括企業關鍵流程的全面和細致的流程圖呢？大致說來，應該有三個步驟。首先是先高度概括整體綜合流程圖，也即公司級流程，并表現各流程之間的邏輯關系。綜合流程圖的基礎是企業的價值鏈，即企業從輸入各種生產資料和資源到創造出客戶價值、滿足客戶的需求的全過程的活動。首先將這些活動分為業務流程、業務支持流程和職能支持流程。比如一個廣告公司，公司級流程包括業務流程，其中業務流程中應包括接到項目到完成項目達到客戶需求的所有活動、運營流程、人力資源流程、行政流程、財務流程等。這個綜合流程圖很概括也很籠統，實際是一個表述理解結構的工具，使流程優化人員站在公司整體運營的高度來宏觀、整體、有邏輯性地觀察企業的業務運行，更多的工作在于進一步對分解子流程的梳理和繪制。其次是逐次分解綜合流程圖。各子流程之間應當分清楚逐層次的鏈接關系，并應該說明流程的輸入量和輸出量，才便于使用者使用。接著以廣告公司的流程為例，業務流程下的次級流程包括客戶拓展、項目立項、投標、策劃、執行、項目結束等流程，人力資源管理流程包括招聘、入職、培訓、工資、績效考核和離職流程，運營流程包括戰略和經營計劃以及項目管理流程等。在這一步中通過跟蹤活動的轉移，就能清楚地了解該流程的運作，在這一步驟中關注流程存在問題的地方可以為項目后續運行節約一定的時間。第三是對單體流程圖進行整合。需要流程優化的項目運作人員從不同的角度、各自負責的領域分別對綜合流程和次級流程提出推敲意見，找到最合理的方案。通過這三個步驟，繪制出公司級流程，以及次級流程，表現出各流程之間的關系和層次性，才可順利地開始下一階段的工作。這一步驟是流程優化的起點，對今后的工作至關重要，需要優化流程執行者更多的耐心和關注，切不過貪多求快。項目執行人員也需要學會超越組織的界限，不僅站在本部門了的立場，更要站在公司整體的角度通盤考慮，還要扎扎實實地深入到流程的實際運作中形成對流程的感性認識。

摘要：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優化項目的風險。一個企業開展全面的流程管理一般經歷流程體系建設、流程實施推廣、流程持續評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設是策劃和設計階段，是流程能否落地的基礎，在為很多企業開展流程體系建設項目時往往會面臨以下問題和尷尬。 1、如何形成流程的整體架構，在整個企業范圍內建立清晰的流程脈絡，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結果是在iso體系、企業現有的規章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業務執行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。 3、流程優化項目結束了，文件柜里產生了一堆流程文件，但在業務部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關系，業務還是按原來的慣性開展… 如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業帶來切實的價值，結合經驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優化三個核心環節的關鍵成功要素進行分析總結。1、建立流程框架構建流程框架本身是一個理清企業管理結構的過程。通過從企業一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業流程清單。其關鍵是既能體現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰的界定流程間的邊界。企業的一級流程框架反映企業的整體業務模式，體現的是從企業最高管理層視角對企業的整體認識。企業的最高管理層的主要職責是制訂并傳達企業的戰略，同時使企業里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業各項活動的有機組合，形成整體系統，從而確保戰略的實現和整體效益提升。流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發對業務的分類，不同分類的業務其管理要求不同，使相應的流程需設置不同的控制點和對應不同的知識經驗積累點。在流程清單設計時需考慮不同產品的分類而設置不同的流程，即首先是區分管理的差異化，再實現標準化，切忌統一的流程應對所有類型業務。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解，然而現實業務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業務都有交叉影響作用，從而形成企業的整體系統。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯系，這些聯系包括直接觸發關聯，即一個流程結束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協同等。2、流程梳理流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環節，這部分工作有兩個關鍵要素，第一個是建立流程文件描述標準模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證后續流程梳理優化工作按時按質完成。流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業已有的文件管理習慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規章制度的統一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等；其次，要區分不同的業務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業務以wbs格式梳理，強調運作節拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業務的載體，流程梳理優化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優化、搭建管理體系的過程，流程體現什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構建；流程是否體現了其管理思想和要求，需要向什么方向優化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設置改進目標，推動業務持續優化，如何設定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設定的指標是否實現，也是對流程責任人進行考核。3、流程優化流程優化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優化的目標，切忌漫無目的的優化；另一方面，流程各方參與者對問題和優化方案共識的形成是后續流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優化討論的多輪反復和陷入泥潭。首先，將流程優化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優化項目的風險。在流程優化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環節不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；流程梳理優化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優化的過程中，讓企業各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發揮項目管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為后續的流程實施推廣落地奠定基礎。