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1，在華為工作績效拿A是怎樣一番體驗
2，華為績效b年終獎幾個月
3，如何順利通過華為驗廠或審廠
4，華為項目管理模式你答過的給我也發個吧謝謝
5，如何進行績效管理
6，如何制定關鍵績效考核指標體系

1，在華為工作績效拿A是怎樣一番體驗

美美噠

沒看懂什么意思？

在華為工作績效拿A是怎樣一番體驗

2，華為績效b年終獎幾個月

一般來說的話，可能他的一個獎勵的話，是在三個月左右，因為可能就是他們也三個月為一個周期的

華為績效年終獎這個年終獎是按一年來算的，一年的成績。一年的業績來算年終獎的

績效年終獎一般看自己的崗位和自己的工作年限來定的單位都是這么算的。

年終獎只是績效獎的一種形式?？冃И勥€有月獎、季獎、特別獎、團隊獎等多種形式。

華為績效b年終獎幾個月

3，如何順利通過華為驗廠或審廠

華為驗廠在合理通知的情況下，華為將CSR（社會責任管理體系）納入采購業務全流程，包括物料認證、供應商的認證、選擇、日常管理、績效評估、退出的全生命周期管理，將CSR（社會責任管理體系）納入供應商的績效考核。對于CSR（社會責任管理體系）表現好的供應商，華為公司在同等條件下提高采購份額，優先提供業務合作機會；對于CSR（社會責任管理體系）表現差，尤其是違反CSR（社會責任管理體系）紅線要求的供應商，華為公司要求限期整改，同時降低采購份額或限制業務合作機會，直到取消合作。華為驗廠準則包含五個部分：勞工工資工時、員工健康和安全、企業環境保護、企業商業道德以及管理體系。華為官方禁止供應商發生腐敗和不誠信事件，做到“不關聯、不行賄、不以次充好、不偷工減料、不弄虛作假、不商業欺詐、信守承諾”，即“六不一守”。詳見《誠信廉潔承諾書》/《誠信廉潔協議》，CSW為你服務！

華為驗廠的要求是比較高的，具體項目可以找客服咨詢

華為驗廠審廠是華為認證新供應商的必經步驟，順利通過審廠才能獲得資格，華為審廠一般包括質量、環保、社會責任等幾大項。質量部分與ISO9001既有相同的部分，又有不同的部分，不是通過了ISO9001標準有了ISO9001證書就能通過華為的認證。所以認真研讀華為的認證標準，一絲不茍的按照標準去做才能通過認證。完善的流程，完美的執行，完全的記錄是通過審廠的保證，有些公司流程很完善，但是執行和流程完全不對應，要求的和做的是兩碼事，可以肯定是通不過的。有些要求是要日常執行的，有些要求只要有預案就可以了，理解透、做到位就可以順利通過審廠。

華為驗廠的要求是比較高的，具體項目可以找客服咨詢。　　審核前　　1. 工廠完成新供應商/工廠評估表　　2. 華為安排工廠審核　　3. 審核員聯系您的工廠和供應商安排審核的窗口時間/日期　　審核　　4. 審核員根據華為供應商行為守則審核員進行驗廠　　5. 工廠同意整改計劃（CAP）和不符點（NCs）的整改時間表　　　審核后－下一步　　6. 工廠開始整改　　7. 審核員將整改計劃和審核報告發給華為

如何順利通過華為驗廠或審廠

4，華為項目管理模式你答過的給我也發個吧謝謝

第一章：項目與項目管理 1、什么是項目？ ◆項目定義 ◆項目管理定義 ◆項目管理的特點 ◆項目管理常見問題分析 2、什么是項目管理？ ◆項目管理的9大內容 ◆項目管理的5大過程 ◆參考模板：《項目管理手冊》第二章：項目啟動階段工具與模板 1、立項申請 ◆制定項目章程 ◆制定項目初步范圍說明書 ◆任命項目經理——給項目經理授權 ◆項目啟動會議 2、組建項目團隊 ◆項目組織結構：職能式組織結構、項目式組織結構、矩陣式組織結構、強矩陣組織結構、弱矩陣組織結構、混合矩陣組織結構 ◆項目經理的職責：項目經理的能力要求、項目經理的主要工作職責 ◆項目組成員的職責 3、策劃和制作任務書 ◆項目描述 ◆項目里程碑 ◆項目評價標準 ◆項目干系人 4、項目啟動會 ◆項目目標 ◆項目管理方式 ◆項目工作方式 ◆華為項目啟動工具與模板運用： ◆項目組成員（模板） ◆項目任務書（模板） ◆產品開發任務書（模板） ◆案例分析與練習：第三章：項目計劃階段工具與模板 1、工作分解結構（WBS） ◆項目工作分解 ◆WBS分解的誤區 ◆WBS分解的幾種不同方法 2、項目責任矩陣 3、活動排序 4、項目資源、工期、成本核算 5、項目進度計劃 ◆甘特圖 ◆關鍵路徑法 6、項目風險管理計劃 ◆風險管理的重要性 ◆識別項目風險：頭腦風暴法、檢查表法、專家判斷法、SWOT分析法 ◆項目風險評估 ◆項目風險應對 ◆項目風險管理計劃 ◆風險影響周期 ◆案例研討：制定項目管理計劃 7、項目溝通管理計劃 ◆溝通管理的重要性 ◆項目溝通的要求：項目溝通矩陣圖、項目經理溝通矩陣圖、項目組通訊方式 ◆溝通中的過濾與障礙 ◆產生溝通障礙的原因 ◆項目啟動會議 ◆溝通管理計劃 ◆有效溝通的方式 ◆項目經理在溝通中的作用 ◆項目團隊成員之間的溝通 ◆案例研討：制定項目溝通計劃 ◆華為項目管理模板參考 ◆WBS（模板） ◆進度計劃表（模板） ◆風險管理表（模板） ◆溝通計劃表（模板） ◆PERT圖的繪制（模板） ◆戰爭地圖第四章：項目實施與監控階段工具與模板 1、項目溝通管理 2、項目監控方法與工具 ◆應用進度計劃表 ◆召集會議 ◆觀察與檢查 ◆項目跟蹤計劃 ◆定期反饋與報告 3、項目變更管理 ◆案例研討：制定項目的進度圖 ◆華為項目監控模板與項目管理制度： ◆項目會議紀要（模板） ◆項目狀態報告（模板） ◆項目變更管理表（模板） ◆項目管理制度 ◆魚骨圖 ◆對策表 ◆PDCA循環第五章：項目收尾階段工具與模板 1、評估與驗收 2、項目總結 ◆項目總結會議 ◆項目總結表（模板） 3、文件歸檔 ◆工具：項目總結相關表格 ◆項目總結表（模板）第六章：研發項目的考核與激勵 1、項目團隊的績效管理 2、項目經理及組員的PBC 3、項目的考核要素 4、研發團隊的激勵 ◆案例研討：如何考核和激勵研討人員 ◆工具與模板： ◆項目團隊PKI（模板） ◆研發個人PBC（模板）第七章：項目成功的關鍵要素 1、業界項目成功的關鍵因素 2、業界項目失敗的關鍵因素 3、成功項目管理各階段重要關鍵點 ◆案例研討：項目成功的關鍵點有哪些？第八章：項目管理軟件Project2007實戰演練要求每人配備筆記本電腦，并預裝Project2007軟件第九章：總結和答疑

5，如何進行績效管理

下面簡單介紹一下績效管理的流程，希望對您有所幫助！1、制訂考核計劃1）明確考核的目的和對象。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。 2）對同一項目各考核來源的結果綜合。 3）對不同項目考核結果的綜合。

深圳市寫春秋企業管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業文化、流程管理、股權激勵等。如何做好績效管理影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素。人的主動性、積極性提高了，組織和員工就會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工的技能水平也將會逐漸得到提高。績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效?？冃Ч芾戆l揮作用的機制是：對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力，從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績、指出不足，對達成組織目標有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的抑制；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。要使績效管理獲得良性循環，以下三個環節是非常重要的：目標管理環節，績效考核環節，激勵控制環節。目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。績效考核是績效管理模型發揮效用的基礎，只有建立公平、公正、有效的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策。如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用。激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積，只有目標效價和期望值都較高，激勵效應才會大。目標效價是指目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度。期望值是指個體達成目標的可能性與組織承諾兌現的可能性，只有這兩個可能性都足夠大，期望值才會高。

您好！所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。完整的績效考核體系包括：1、績效指標體系 2、考評運作體系 3、結果反饋體系。一、績效指標體系設計：1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然后運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。3、根據各崗位的勝任特征模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特征指標）。4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。二、考評運作體系：1、考評組織的建立。2、考評方式方法和相關考評工作的設計。3、考評流程設計。三、結果反饋體系體系：1、績效考評結果與薪酬相結合。2、針對性的培訓工作。企業若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題，一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識;二是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理;三是績效管理重視達成目標的過程，不要僅僅強調結果導向。其次企業老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，并考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，并促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。績效管理根本目的在于績效的改進與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個環節：計劃、輔導、評價、報酬。望采納

首先要明確績效管理不是績效考核，績效考核是績效管理的一部分而非全部?？冃Ч芾碇饕伤牟糠纸M成：績效計劃、績效實施與輔導、績效考核、結果應用。一、績效計劃績效計劃是績效管理的首要環節，主要解決本考核期員工主要做什么（工作任務）、考什么（考核指標）、達到何種程度（績效目標）、如何完成任務（行動方案）、如何考（考核標準）、什么時候考核（考核周期）等問題。在這個階段，管理人員要依據企業目標和部門目標，通過溝通協商，就本考核期的績效計劃達成一致，并幫助員工制定可行、有效的行動方案。對于高管人員、部門經理和重要崗位，企業還要與之簽訂績效責任書（或績效協議）。二、績效實施與輔導該階段管理人員的主要任務是通過組織、監督和輔導幫助員工落實績效計劃，實現績效目標。在這一環節，管理人員要將績效輔導與員工管理統一起來，在監督和輔導員工的同時實現管理職能。三、績效考核該階段的主要任務是考察員工的績效結果。具體操作步驟包括：明確考核人員、擬定考核計劃、編制和修訂考核表、收集考核數據、考核員工績效、開展績效面談、受理績效申訴。在考核過程中，考核人員務必要做到客觀、公正、依據明確，確保考核結果準確、令人信服。四、結果應用考核結束后，人力資源部應及時匯總考核結果并依據企業制度做好結果應用工作。一般而言，考核結果可應用在①核算績效工資和獎金；②作為職位升降和員工選拔的依據之一；③分析培訓需求；④分析績效差異，為績效改進提供依據。從某些層面來說，績效管理和員工管理是相通的、相統一的?；蛘哒f，績效管理是落實管理職能的一個有效工具。在實施績效管理過程中，人力資源部要充分發揮統籌和指導作用，幫助各部門管理人員落實具體的績效管理工作；同時各部門管理人員作為績效管理的實施主體，更要端正態度，將績效管理融入日常管理中去，與員工共同完成工作目標、共同改進績效水平。

績效考核分為目標考核與行為考核兩部分。針對不同部門和不同職位的員工，其考核權重也不同。目標考核：是對工作任務結果的評價，一般情況下只考核工作的進展情況與效果，而不對工作的過程和方式進行評價，評價標準主要是客觀數據、抽樣結果與實例?？己藰藴蕬撌牵嚎珊饬康摹⒕唧w的、有時間限制以及可實現的。行為考核：主要對員工工作過程和方式和工作能力的評價。通過質化與量化舉證，考核其工作的行為與過程

績效管理不是幾句話能說清的，上網查查吧

6，如何制定關鍵績效考核指標體系

1. 考核目的　?。?）作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。　　（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。　?。?）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。　?。?）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。　?。?）考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。 2. 考核原則　?。?）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。　?。?）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。　　（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。　?。?）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。　　（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。　　（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。 3. 考核時間　?。?）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。　　（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。 4. 考核指標體系　　企業考核指標體系　　對不同考核對象：職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。　　對不同考核目的：獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。 5. 考核人與考核形式　?。?）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。　?。?）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。　　（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。　?。?）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自夸現象。　?。?）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。　?。?）外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關系的企業職工進行評價。　　（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。　　（8）現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。　　各種形式各有優缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。 6. 考核辦法　?。?）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。　?。?）定期考核。企業視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。　?。?）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。　?。?）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。　?。?）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。　?。?）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。　　目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。 7. 考核結果的反饋　?。?）考績應與本人見面，具體方法有：　　--通知和說服法　　主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。　　--通知和傾聽法　　主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。　　--解決問題法　　主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。　?。?）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：　　--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；　　--不要帶有威脅性，教訓下級；　　--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；　　--對事不對人；　　--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；　　--創造輕松、融洽的談話氛圍。　　（3）典型考核后的面談技巧：　　--對考核優秀的下級　　● 繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃　　● 不必對下級許愿誘惑　　--對考核差的下級　　● 幫助具體分析差距，診斷出原因　　● 幫助制定改進措施　　● 切忌不問青紅皂白、興師問罪　　--對連續績差、未顯進步的下級　　● 開誠布公，讓其意識到自己的不足　　● 揭示其是否職位不適，需換崗位　　--對老資格的下級　　● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害　　● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮　　● 耐心并關心下級，并為他出些主意　　--對雄心勃勃的下級　　● 不要潑涼水、打擊其上進積極性　　● 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明愿望與現實的差距　　● 激勵其努力，說明水到渠成的道理

一、概述 1、概念關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 2、關鍵績效指標的SMART原則　確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限?！　〈_定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。...一、概述 1、概念關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 2、關鍵績效指標的SMART原則　確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限?！　〈_定關鍵績效指標一般遵循下面的過程?！　?、建立評價指標體系　　可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。　　2、設定評價標準　　一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題?！　?、審核關鍵績效指標　　對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。二、KPI設計的基本思路　 1.魚骨圖分析法　　運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:　　(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的?！　?2)根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。　　(3)確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系?！　?4)關鍵績效指標的分解?！　?.工作量化的靈活處理　　有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標?！　?.PDCA循環　　運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:　　(1)關鍵績效指標由專業人員設計?！　?2)設計稿上報公司領導班子審議?！　?3)根據公司領導班子的意見進行修訂。　　(4)將修訂稿交各職能部門討論?！　?5)將討論意見集中再修訂?！　?6)上報批準下發。　　其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。 4.KPI考核的支持環境　　有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的?！　?1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。　　(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用?！　?3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性?！　?4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。三、KPI指標體系建立流程 KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程?！　D：KPI指標提取總示意圖分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系　　企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：　　1、企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；　　2、由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）　　3、將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯?！　D：戰略目標分解魚骨圖方式示例圖：戰略目標與流程分解示例確定各支持性業務流程目標　　在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容?！　”恚捍_認流程目標示例確認各業務流程與各職能部門的聯系　　本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系?！　〈_認業務流程與職能部門聯系示例　部門級KPI指標的提取　　在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標?！　”恚翰块T級KPI指標提取示例　目標、流程、職能、職位目標的統一　　根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。　　表：KPI進一步分解到職位示例四、KPI的目標制定從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到“人”了。而要把戰略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的“目標線”，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標?！　∫驗閼鹇阅繕耸窍鄬﹂L期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。五、建立KPI指標的要點建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI?！　〗酉聛恚鞑块T的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用?！　≈笜梭w系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題?！　∽詈?，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作?！　∶恳粋€職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力?！　∩朴肒PI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。六、KPl系統設計原則誤區當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區?！　?、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題　　具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料制造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發放態度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造并非是“關鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。　　2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題　　可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。　　3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題　　可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計后，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而后，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對于可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用?！　?、對現實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題　　現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對于企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由于企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇?！　?、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題　　時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。七、各主要責任中心KPI指標　●研發系統　　1、組織增幅　　指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率　　指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅　　設立目的：反映產品研發的效果，體現公司后勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準　　數據收集：財務部　　2、生產率提高　　指標名稱：人均新產品毛利增長率　　指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本后的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。　　設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理　　數據收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額　　指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額?！　≡O立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。　　數據收集：財務部　　指標名稱：運行產品故障數下降率　　指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率　　設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用　　數據收集：市場部　　●營銷系統　　1、組織增幅　　指標名稱：銷售額增長率　　指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率　　設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標　　數據收集：財務部　　指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率　　指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率　　設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長　　數據收集：財務部　　2、生產率提高　　指標名稱：人均銷售毛利增長率　　指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統平均員工人數之比　　設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量　　數據收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：銷售費用率降低率　　指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率　　設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用　　數據收集：財務部　　指標名稱：合同錯誤率降低率　　指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率　　設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益?！　祿占荷a總部　　●采購系統　　1、組織增幅　　指標名稱：合格物料及時供應率提高率　　指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率　　設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力　　數據收集：生產總部　　2、生產率提高　　指標名稱：人均物料采購額增長率　　指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比　　設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效　　數據收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：可比采購成本降低率　　指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額　　設立目的：降低物料采購綜合成本　　數據收集：生產總部　　●生產系統　　1、組織增幅　　指標名稱：及時齊套發貨率增長率　　指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率　　設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力　　數據收集：市場部　　2、生產率提高　　指標名稱：人均產值增長率　　指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比　　設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效　　數據收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：制造費用率降低率　　指標定義：產品制造成本中制造費用所占比率的降低率　　設立目的：促使生產系統降低制造費用　　數據收集：財務部　　指標名稱：產品制造直通率提高率　　指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率　　設立目的：提高制造質量，降低制造質量成本　　數據收集：管理工程部　　●財經管理系統　　1、組織增幅　　指標名稱：凈利潤增長率　　指標定義：計劃期內，凈利潤增長率　　設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長　　數據收集：管理工程部　　2、生產率提高　　指標名稱：財經管理人員比例降低率　　指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率　　設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效　　數據收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：管理費用率降低率　　指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率　　設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率　　數據收集：管理工程部本回答由科學教育分類達人田浩推薦

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