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1，員工績效評價的內容

工作業績，工作態度，個性特質

員工績效評價的內容

2，績效評價是人與人比還是人與標準比

績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。績效評價的過程是人與標準比，評價結果應該是人與人比。

績效評價是人與人比還是人與標準比

3，什么是績效評估

績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

什么是績效評估

4，個人績效評價寫什么

1.先填寫個人的日常工作內容.2.填寫你在1年內在公司學會/做出什么成績來.3.填寫你在1年內位完成的內容,比如有些什么是打算做,然而又沒成功的.4.最后就是填寫你現在目前面對到自己的什么困難,比如說你那方面不好理想.

績效評價指標強調的是從哪些方面對工作產出進行評價，而評價標準注重的是在各項指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是評估什么的問題，而標準解決的是要求被評估者做到什么水準，完成多少以及達到什么程度的問題。績效評價標準是對績效評價指標的進一步明確，績效評價標準可有不同的程度要求，一把分為基本標準與卓越標準。

5，績效評估是什么

我的看法是這樣的:1、需要了解的是該公司的技校考核體系的設置，對“這樣”的考核結果的不滿意，基本上也是小王自己的主觀判斷，因此，存在的可能是：姑且不論該公司績效考核是否科學合理，至少在指標設置和評分標準上小王比較“吃虧”，比如說上司打印象分，同事互評的比例比較大而又正好是小王的弱項，又比如兩個人從事的都是辦公室工作，不出差錯就是“好”，無法象銷售人員一樣有銷售業績等一些可以量化的考核標準等等； 2、抱怨說明該公司沒有注意到考核與員工滿意度的管理，事實上，企業的所有活動均圍繞一個中心：經濟效益最大化，考評體系設計的是否合理等等姑且不論，考核的目的決不是引來一堆抱怨和人心浮動，因此，公司應注意兩個方面，一個是是否考慮優化和改進績效體考核體系的設置以及考核的方法，另一方面注意“考核后”的工作，如對每個員工就考核結果進行一次談話，將員工的注意力引導到對照考核結果尋找努力方向的道路上來；另外，員工滿意度和企業凝聚力的建設應該貫徹在日常中，如增加老員工的榮譽感等； 3、績效考核，個人覺得主要作用2點，一個是指揮棒，與激勵相結合，讓員工知道“做什么”；一個是后評價，對所有人“做的事”進行一個評判，獎勵與公司目標一致的制止與其不一致的；至于考核標準、方法和過程，客觀的東西可以由計算機去處理，一些“柔性”的東西，如與員工的談話，可能更需要一個好的HR人員去掌握分寸和尺度； 4、文章里的小王，已經認識到自己在處理人際關系上的不足，適當引導，無論是對個人還是對企業都是有好處的，但是如果缺乏適當引導，導致的可能是不公平感的進一步加大，結果一個是走人，另一個也許是瘋狂地鉆營人際關系，都有夠可怕。

績效評估　　績效（performance），指構成員工職位的任務被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實現職位要求。　　績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。　　績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。系效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

績效就是目標達成的程度最早提出目標管理的是peter druker 在開始時(或年初)先設定好公司/部門/個人的目標(包含量/質/進度等) 完成或年底時再衡量目標達成的成果包含量有無做到,是否如期如質完成如果有或超過目標叫做績效好如果沒有叫績效差衡量績效的過程叫打考績俗稱績效考核

6，績效評價內容

績效評價是績效管理循環中的一個重要環節，不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業創造更大的價值。通常，我們把績效定義為員工通過努力所達成的對企業有價值的結果，或者員工所做出的有利于企業戰略目標實現的行為。員工個人績效的高低主要取決于四個方面的因素：員工個人的知識、能力、工作動機以及機會，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持。企業通過對評價結果的有效運用，對以上諸因素均可產生影響。下面我們就針對績效評價結果如何以個人績效為導向的報酬計劃、工作流動、培訓開發三個方面來進行闡述。實施報酬計劃以個人績效為導向的報酬計劃，就是把對員工的績效評價結果和其所獲得的經濟報酬緊密聯系在一起，這類計劃的核心在于以員工個人的績效評價結果為依據，來確定其在企業的報酬收入，這是企業在運用績效評價結果時廣泛采取的手段。廣義的績效計劃有很多類型，在此，我們重點分析績效加薪、績效獎金、特殊績效獎金認可計劃三種最為常見的制度。績效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯系在一起的績效獎勵計劃。員工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取決于兩個因素：第一個因素是他在績效評價中所獲得的評價等級；第二個因素是員工的實際工資與市場工資的比較比率。當然，在實際操作中，由于很難得到真實的市場工資數據，大部分企業大體上以員工現有的基本工資額作為加薪的基數。比如，在某公司的績效管理體系中，把員工的評價結果分為S、A、B、C、D五個等級，相應的加薪比例為10%、8%、5%、0%、-5％，假如一個員工的基本工資為2000元，年終的評價等級為S，則這個員工在下年度的基本工資就變成了2200元（獲得了200元的加薪）。企業在實施績效加薪的時候，必須關注一個非常重要的問題：即績效評價等級的分布。在許多企業里，由于績效指標設置不科學，或者評價者的評價有誤差，常常使公司80%左右的員工在年終的評價結果中獲得較高的評價等級，這就引發了企業薪酬成本增大的問題。為了避免這種情況，有的企業對評價結果等級采取強制分布的方法，或者把員工個人評價結果的等級和部門的業績結合起來。這些方法都是從總量上控制加薪的比例，從而在一定程度上避免了企業薪酬成本的無原則增加。但是，采取績效加薪后，新增加的工資額就會變成員工下一期的基本工資，隨著時間的延續，這種情況很可能會導致員工的基本工資額在緩慢積累的基礎上大幅度提高，甚至會超出企業的盈利能力所能夠支付的界限。因此，為了彌補績效加薪這種制度的缺陷，越來越多的企業采取績效獎金的方式而不是績效加薪的方式來激勵優秀員工。績效獎金是企業依據員工個人的績效評價結果，確定獎金的發放標準并支付獎金的做法。績效獎金的類型有很多種，計算方法通常也比較簡單，常用的公式是：員工實際得到的獎金＝獎金總額×獎金系數。獎金總額的確定沒有一個統一的方法，對于銷售人員可依據銷售額或者銷售利潤來確定，對于行政支持人員可以基本工資為基數，確定一個浮動的績效獎金額度。獎金系數則是由員工的績效評價結果決定的。績效獎金和績效加薪的不同之處在于企業支付給員工的績效獎金不會自動累計到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎勵，就必須像以前那樣努力工作，以獲得較高的評價分數。由于績效獎金制度和企業的績效考核周期密切相關，所以，這種制度在獎勵員工方面有一定的限制，缺乏靈活性，當企業需要對那些在某方面特別優秀的員工進行獎勵時，特殊績效獎金認可計劃可能是一種很好的選擇。特殊績效獎金認可計劃，是在員工努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業實現了優秀的業績或者做出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。這種獎勵可以是現金，也可以是物質獎勵，也可以是榮譽稱號等精神獎勵。與績效加薪和績效獎金不同的是，特殊績效認可計劃具有非常高的靈活性，它可以對那些出乎意料的、各種各樣的單項高水平績效表現，比如開發新產品、開拓新的市場等予以獎勵。當然，在進行特殊績效認可計劃時，對員工績效結果的評價往往是針對某個具體項目，和績效管理系統中的評價方法不太一樣。調整工作配置除了把績效評價結果和員工的薪酬待遇結合起來之外，利用績效評價結果也可以促使員工的工作流動，在此，我們把工作流動分為晉升、淘汰、工作輪換三種主要形式。工作流動的核心在于使員工本人的素質和能力能夠更好地與相應的工作相匹配。工作流動常常是和績效評價結果聯系在一起的。企業在對員工進行績效評價時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進一步確認該員工未來的潛力。而且管理者還應該明白，人與人之間所存在的績效差異，除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系，這些工作系統包括同事關系、工作本身、原材料、所提供的設備、顧客、所接受的管理和指導、所接受的監督以及外部環境條件等，這些要素在很大程度上不在員工自己的掌控之中。對那些績效非常好的員工，企業可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和機會，幫助他們獲得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析其績效不好的原因。如果是員工個人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換，以觀后效。目前，在很多企業普遍采用的“末位淘汰”制度，實際上也是把對員工的績效評價結果與工作流動結合在一起的應用，但據我們的觀察，企業在采取末位淘汰時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標準如何制定？淘汰的比例如何確認？是否有相應的企業文化基礎？有的企業在實施末位淘汰時，淘汰標準過于簡單，年末對員工進行一次360°考核，然后根據得分高低把員工進行排序，得分在最后某一比例內的員工則遭到淘汰。在此，我們需要思考的是：企業到底應該淘汰什么樣的員工。顯然是應該淘汰不稱職的員工，不稱職的員工就是不能達到工作標準要求的員工。但在實際操作中，很多企業在實施末位淘汰時是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。這顯然會產生不公平。在企業內部，由于員工職位不同，導致的任職資格不一樣，所承擔的任務不同，衡量的標準很難統一。淘汰的比例如何確定也是個重要的問題，目前，許多企業傾向于以GE公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為A（20％，超出工作要求）、B（70％，勝任工作）、C（10%，不勝任工作，淘汰的對象）三類，但通用公司執行這種政策是有前提的，而且在有些時候也并不完美。CEO杰克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢？所以，也就不難理解，在很多企業里，末位淘汰實際上變成了某些人裁員的堂而皇之的借口，甚至變成了某種內部利益交易。開發員工潛能其實，企業建立績效管理體系，除了要區分出員工績效的優劣之外，還有一個很重要的功能是通過分析績效評價的結果來提升員工的技能和能力。培訓的一個主要出發點就是員工績效不良或者績效低于標準要求，也就是說當員工的現有績效評價結果和企業對他們的期望績效之間存在差距時，管理者就要考慮是否可以通過培訓來改善員工的績效水平。這時就需要對績效較差的員工進行分析，如果員工僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，那么就需要對他們進行培訓。因此，除了可以通過績效評價衡量員工的績效業績外，也可以利用績效評價的信息來對員工能力進行開發。績效評價系統必須能夠向員工提供關于他們所存在的績效問題，以及可以被用來改善這些績效問題的方法等方面的一些信息，其中包括使員工清楚地理解他們當前的績效與期望績效之間所存在的差異，幫助他們找到造成差異的原因以及制定改善績效的行動計劃。目前，我國許多企業接受并采用了國外流行的360°績效考核方法，在360°績效評價系統中，一個員工的行為或技能不僅要受到下屬人員，而且還要受到其同事、顧客、上級、下級以及本人的評價。不過，國外的企業往往是將360°績效考核用于員工培訓與技能開發，而不是直接與薪酬掛鉤，因此，這種概念的準確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。360°績效反饋系統的好處，是它從不同的角度來搜集關于員工績效的信息，同時還可以使員工將自我評價與他人對自己的評價進行比較，幫助員工進行自我能力的評估