上海市部門整體績效目標(biāo)農(nóng)業(yè)，農(nóng)業(yè)項目績效目標(biāo)怎么寫

來源：整理時間：2023-05-13 08:41:20 編輯：上海生活手機版

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1，農(nóng)業(yè)項目績效目標(biāo)怎么寫
2，部門預(yù)算項目績效目標(biāo)主要包括哪些
3，績效管理的詳細(xì)實施方案和績效管理方法求高人指點
4，整體績效目標(biāo)是什么
5，績效目標(biāo)的設(shè)定
6，績效體系建設(shè)之二如何設(shè)定績效考核目標(biāo)

1，農(nóng)業(yè)項目績效目標(biāo)怎么寫

您好！你可以根據(jù)“農(nóng)業(yè)部辦公廳關(guān)于印發(fā)《農(nóng)業(yè)財政項目績效評價規(guī)范》和《農(nóng)業(yè)部財政項目績效評價工作規(guī)程(試行)》的通知》”來編制農(nóng)業(yè)項目績效目標(biāo)。

農(nóng)業(yè)項目績效目標(biāo)怎么寫

2，部門預(yù)算項目績效目標(biāo)主要包括哪些

部門預(yù)算項目績效目標(biāo)主要包括： 1. 市場目標(biāo)：比如，銷售額目標(biāo)、市場份額目標(biāo)、新客戶數(shù)目標(biāo)等。 2. 運營目標(biāo)：比如，資本回報率目標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)、成本效率目標(biāo)等。3. 研發(fā)目標(biāo)：比如，新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)、專利申請目標(biāo)等。 4. 人員目標(biāo)：比如，員工培訓(xùn)目標(biāo)、晉升目標(biāo)、員工滿意度目標(biāo)等。績效目標(biāo)及其分類績效目標(biāo)是指財政預(yù)算資金計劃在一定期限內(nèi)達到的產(chǎn)出和效果。績效目標(biāo)是建設(shè) 項目庫、編制部門預(yù)算、實施績效監(jiān)控、開展績效評價等的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。按照預(yù)算支出的范圍和內(nèi)容劃分，績效目標(biāo)包括基本支出績效目標(biāo)、項目支出績效目標(biāo)和部門（單位）整體支出績效目標(biāo)：（1）基本支出績效目標(biāo)，是指中央部門預(yù)算中安排的基本支出在一定期限內(nèi)對本部門（單位）正常運轉(zhuǎn)的預(yù)期保障程度。一般不單獨設(shè)定，而是納入部門（單位）整體支出績效目標(biāo)統(tǒng)籌考慮。（2）項目支出績效目標(biāo)是指中央部門依據(jù)部門職責(zé)和事業(yè)發(fā)展要求，設(shè)立并通過預(yù)算安排的項目支出在一定期限內(nèi) 預(yù)期達到的產(chǎn)出和效果。（3）部門（單位）整體支出績效目標(biāo)是指中央部門及其所屬單位按照確定的職責(zé)，利用全部部門預(yù)算資金在一定期限內(nèi)預(yù)期達到的總體產(chǎn)出和效果。按照時效性劃分，績效目標(biāo)包括中長期績效目標(biāo)和年度績效目標(biāo)。中長期績效目標(biāo) 是指中央部門預(yù)算資金在跨度多年的計劃期內(nèi)預(yù)期達到的產(chǎn)岀和效果。年度績效目標(biāo)是指中央部門預(yù)算資金在一個預(yù)算年度內(nèi)預(yù)期達到的產(chǎn)出和效果。

部門預(yù)算項目績效目標(biāo)主要包括哪些

3，績效管理的詳細(xì)實施方案和績效管理方法求高人指點

　企業(yè)績效管理是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程。績效管理包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導(dǎo)、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程。績效管理過程,既是對員工、管理者的檢驗過程,還是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。　　績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事”,還要“正確做事”,推動企業(yè)績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核,不僅針對員工,同時針對各層級的管理者,包括最高層管理者。績效考核的結(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù),更重要是作為績效改進的重要依據(jù)。通過績效評估、績效診斷,找出影響績效的根本性問題,形成績效改進措施,通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵等手段,提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力(不僅是員工工作主動性和執(zhí)行能力的提高),推動企業(yè)整體績效的迅速提高。　　企業(yè)績效管理的難點有以下幾方面: 1、管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成,系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高。 2、誰來考核最高層管理者。 3、績效管理的著力點不能放在整體績效改進上。 4、一些沒有硬性指標(biāo)的部門和員工績效考核目標(biāo)難設(shè)定。 5、如何處理好組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的關(guān)系。 6、中層管理者績效溝通和輔導(dǎo)能力難達到。 7、良好的績效管理環(huán)境難形成(傳統(tǒng)公平思想在作怪)。 8、激勵的幅度難把握。　　企業(yè)績效管理的效果: 1、提高最高管理層的決策能力和組織能力。 2、改進優(yōu)化系統(tǒng)績效功能,提高組織運行速度。 3、員工持續(xù)改進有動力。 4、引導(dǎo)員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)。 5、能形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機制。 6、能提高員工的自我管理能力。

績效管理的詳細(xì)實施方案和績效管理方法求高人指點

4，整體績效目標(biāo)是什么

省級專項資金整體績效目標(biāo)怎么填寫 ?主要包括兩種形式,?一是按月發(fā)放的特殊崗位津貼;?二是特殊崗位原工資構(gòu)成比例提高部分。?國家規(guī)定的特殊崗位津貼在績效工資外單獨發(fā)放。績效目標(biāo)申報表中的效益指標(biāo)有哪些 ①產(chǎn)品銷售率。它可以反映產(chǎn)品生產(chǎn)已實現(xiàn)銷售的程度。 ②資金利稅率。它可以反映企業(yè)資金運用的經(jīng)濟效益。 ③成本利潤率。它可以反映單位生產(chǎn)投入所帶來的利潤額，即降低成本的經(jīng)濟效益。④凈產(chǎn)值率。它可以反映企業(yè)物化勞動消耗的經(jīng)濟效益。 ⑤全員勞動生產(chǎn)率。它可以反映活勞動的使用效益。 ⑥流動資金周轉(zhuǎn)率。它可以反映流動資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率。績效考核的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系是什么？目標(biāo)有兩個層面，首先是推行績效考核的目標(biāo)，比如提升部門的業(yè)績；其次是考核內(nèi)容的目標(biāo)，比如考核工作量的目標(biāo)是提高工作效率。指標(biāo)是衡量目標(biāo)的具體數(shù)值，所以先要設(shè)定目標(biāo)，再定指標(biāo)，指錠一定要可以被衡量、設(shè)定值要可達到等遵守SMART原則。什么是績效考核的主要目的 1、不知道為什么要績效考核目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時，績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標(biāo)內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性、不科學(xué)合理，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。 2、缺乏績效考核標(biāo)準(zhǔn) 目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，如指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。一方面，是由于某些公司績效考核管理人員缺乏經(jīng)驗和能力，不知道怎么考核？考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、合理，缺乏依據(jù)。另一方面，有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”：美國華盛頓大學(xué)（University of Washington）福斯特商學(xué)院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說：“以人為本”的管理強調(diào)善待員工，關(guān)心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設(shè)施，無論是帶薪休假還是托兒服務(wù)，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術(shù)培訓(xùn)還是學(xué)費報銷計劃……都體現(xiàn)出企業(yè)管理層對員工成長發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，并希望員工因此更加熱愛工作，敬業(yè)守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創(chuàng)意和思考，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。“以錢為本”的經(jīng)營理念導(dǎo)致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務(wù)要扣獎金。培訓(xùn)很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓(xùn)后數(shù)月內(nèi)離職，就得如數(shù)上繳培訓(xùn)費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內(nèi)提出辭職，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達到企業(yè)效益最大化的目的。然而，企業(yè)管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產(chǎn)生強烈的反感，而在內(nèi)心深處拉開與企業(yè)的距離，清楚地認(rèn)識自己與企業(yè)的關(guān)系只是簡單的雇傭關(guān)系。要處于如此心態(tài)的員工盡心盡力為企業(yè)工作，充滿 *** 地為企業(yè)創(chuàng)造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現(xiàn)。 3、員工對績效考核體系缺乏理解有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質(zhì)疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。當(dāng)然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當(dāng)、錯誤地利用考核資源、考核結(jié)果無反饋等等。二、績效管理的目的及意義績效考核的目的以及實際意義是為了企業(yè)和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途： 1、通過績效管理實現(xiàn)公司目標(biāo) 績效管理是連接員工個體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬的銷售指標(biāo)。要完成這個銷售指標(biāo)，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買......>> 什么是獎勵績效所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生變化而變化的一種薪酬設(shè)計。優(yōu)點：（1）明確的績效目標(biāo) （2）靈活調(diào)整支付水平（3）有助于整體績效的改善缺點：（1）流于形式（2）加強員工競爭（3）管理層和員工的摩擦（4）成為工作加速器（5）獎勵公式復(fù)雜類型：從時間維度上看，可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃；從激勵對象維度上看，可分為個人激勵計劃和群體激勵計劃短期績效獎勵計劃（1）績效加薪將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起，績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會在以后服務(wù)的年限里得到累積。（2）一次性獎金（3）一次性支付的績效加薪。（4）月/季度浮動薪酬（5）特殊績效認(rèn)可計劃對績效超出預(yù)期水平很多的人給予的額外獎勵。長期績效獎勵計劃績效衡量周期在一年以上，對既定績效目標(biāo)達成提供獎勵，通常3-5年一個周期。其特點是：（1）強調(diào)長期規(guī)劃和對組織未來可能產(chǎn)生影響的決策。（2）增強所有者意識。（3）增加員工收入。（4）為員工提供了一種方便的投資工具。個人績效獎勵計劃針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。適用條件：（1）員工個人對工作完成情況有完全的控制力。（2）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)條件和生產(chǎn)條件必須是相對穩(wěn)定的。（3）人力資源管理制度上必須有助于提高熟練程度。（4）獎勵通常以實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，適用于生產(chǎn)性員工。類型：（1）直接計件工資計劃（2）標(biāo)準(zhǔn)工時計劃（3）差額計件工資群體績效獎勵計劃（1）利潤分享計劃根據(jù)對某種組織績效指標(biāo)的衡量來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。（2）收益分享計劃企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益獎勵模式。（3）成功分享計劃用平衡記分卡來設(shè)定目標(biāo)，對超越目標(biāo)的情況進行衡量，根據(jù)衡量結(jié)果提供績效獎勵。實施要點：（1）績效獎勵計劃只是整體薪酬的重要組成部分，不能取代其他薪酬計劃。（2）績效獎勵計劃必須與組織戰(zhàn)略、文化和價值觀保持一致，與經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。（3）必須首先建立起有效的績效管理體系。（4）有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起聯(lián)系。（5）必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。（6）需要保持一定的動態(tài)性。什么是工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。所謂工作目標(biāo)設(shè)定就是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。工作目標(biāo)設(shè)定的價值　　對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于：　　1．提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。　　2．關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。　　3．各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)識。　　組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：　　1．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。　　2．對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。　　3．使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。工作目標(biāo)的設(shè)計工作目標(biāo)設(shè)計原則　　1．明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。　　2．可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。　　3．相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。　　4．可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。　　5．與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。工作目標(biāo)設(shè)計需具備的技能及背景知識　　1．職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力。　　2．背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望，這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。　　3．工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。　　4．設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量，這是整個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題　　1．與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。　　2．職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。基層員工的工作目標(biāo)是全年的績效計劃。　　3．只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。什么是績效？實際上，所謂績效，是指員工為了支撐組織的目標(biāo)而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，員工績效來自于組織的目標(biāo)，如果沒有明確組織目標(biāo)，員工的績效無從談起。明白了這個道理，企業(yè)在操作績效管理的時候，出發(fā)點就不一樣了。從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系設(shè)計的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內(nèi)部溝通績效管理理念，溝通績效管理的定位，溝通績效管理系統(tǒng)與人力資源、營銷、采購、研發(fā)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，溝通績效管理對戰(zhàn)略的價值貢獻和具體操作方法。因此，從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系設(shè)計會非常重視公司層面的目標(biāo)，會在高層內(nèi)部對公司未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)達成共識，并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層經(jīng)理宣導(dǎo)，中層經(jīng)理明確了，開始向員工宣導(dǎo)。這個過程可能持續(xù)幾個月，但是非常重要。在摩托羅拉公司會用一個季度的時間做這個工作，可見公司層面的目標(biāo)明確多么重要。它解決了員工績效目標(biāo)的來源問題，有了戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理體系也就有了立足點，出現(xiàn)偏差的時候也比較容易發(fā)現(xiàn)。同時企業(yè)也和員工澄清了公司要的績效到底是什么、為什么、如何做才能達到公司的期望等讓員工困惑的問題，從整體上解決了思想統(tǒng)一的問題。如果后面績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋面談等環(huán)節(jié)都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值貢獻也非同一般。通過組織目標(biāo)梳理的過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰(zhàn)略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達成共識的東西達成共識了。通過溝通討論的形式，企業(yè)高層把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核導(dǎo)向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標(biāo)一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)績效管理體系執(zhí)行出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標(biāo)，很快就知道是哪個環(huán)節(jié)出了差錯，并能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。看似非常基礎(chǔ)的一個問題，其實內(nèi)涵豐富。企業(yè)在實施績效管理的時候，必須上下一致地把什么是績效這個基礎(chǔ)的概念搞清楚，思想統(tǒng)一了，再做后續(xù)工作。前期費力，是為了后期省力，把時間投資提前，后面做起來就順暢了，不要害怕耽誤時間。 KPI企業(yè)整體績效考核是什么意思？ KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。　　KPI法符合一個重要的管理原理--二八原理。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。績效管理是什么意思？所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理的作用： 1、績效管理促進組織和個人績效的提升。 2、績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。 3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。工作目標(biāo)設(shè)定的工作目標(biāo)價值對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于：1．提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2．關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3．各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：3.1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。3.2 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.3 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。

5，績效目標(biāo)的設(shè)定

目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。目標(biāo)分解是一個由上至下的過程，總經(jīng)理的這十三項指標(biāo)再次分解到各個部門負(fù)責(zé)人（如分管副、中心總監(jiān)等）頭上，再由各中心總監(jiān)分解到各部門經(jīng)理，再從各部門經(jīng)理分解到各相應(yīng)崗位處。通過目標(biāo)分解，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部所有的考核指標(biāo)都是相輔相成的，往往一個大指標(biāo)的實現(xiàn)需要多個部門共同配合完成。比如說銷售收入指標(biāo)，分解為銷售合同簽訂額和回款額。要簽訂更多的銷售合同，則需要擁有大量的新客戶和老客戶，也就是開發(fā)新客戶、維護老客戶；客戶是由業(yè)務(wù)員開發(fā)的，也就是要有足夠的新、老業(yè)務(wù)員，需要人力資源部和銷售部共同完成；簽訂了合同，還有合同履約率要求，這就對業(yè)務(wù)系統(tǒng)完善度提出了要求；回款額是由財務(wù)部提供數(shù)據(jù)、實施監(jiān)督，銷售部負(fù)責(zé)催款。如下圖所示：于是，銷售額要提高，就得多簽訂銷售合同，同時提高回款率；銷售合同要多，就得增加新、老客戶的總數(shù)量。要提高新、老客戶的總數(shù)量，就得有足夠的業(yè)務(wù)人員；要有足夠的業(yè)務(wù)人員，就要去市場上招聘、從內(nèi)部轉(zhuǎn)化人員。經(jīng)過推演，就發(fā)現(xiàn)，今天從市場上招業(yè)務(wù)員，和明天的銷售額增高是有必然聯(lián)系的。又比如管理成熟度目標(biāo)，其分解可如下圖所示：由上圖可以看出，員工的招聘與培訓(xùn)多么重要。一家企業(yè)要建系統(tǒng)，必須要有理論和方法；有了理論和方法，還要對員工做培訓(xùn)，才能運用自如。于是，我們發(fā)現(xiàn)，每一個崗位、每一個人，所做的每一件事情，對公司的最終的經(jīng)營的發(fā)展，都有巨大的幫助。

6，績效體系建設(shè)之二如何設(shè)定績效考核目標(biāo)

某群友回復(fù)如下：一、業(yè)務(wù)部門績效考核指標(biāo)的設(shè)定——業(yè)務(wù)部門的考核主要考核經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況 1、每年年初，根據(jù)業(yè)務(wù)部門上一自然年度各項業(yè)務(wù)指標(biāo)實際完成情況，按照一個增長比例進行測算。主要考核指標(biāo)可以包括：銷售收入、銷售量、利潤、資金占壓、資金周轉(zhuǎn)率等。 2、測算數(shù)據(jù)產(chǎn)生后根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對數(shù)據(jù)進行調(diào)整，如公司擬加大進出口方面業(yè)務(wù)，就應(yīng)該在設(shè)定考核指標(biāo)的時候?qū)?shù)值進行增加。 3、調(diào)整后的數(shù)據(jù)與各業(yè)務(wù)公司的見面，同時對完成下一年度經(jīng)濟經(jīng)濟指標(biāo)所需要的各項資源進行調(diào)整分配，如上例中加大進出口的業(yè)務(wù)指標(biāo)是否需要人員增加或調(diào)整、是否需要增加可控資金的投入等。 4、業(yè)務(wù)部門指標(biāo)的制定實際上就是一個博弈的過程，各方面均會對數(shù)據(jù)提出調(diào)整建議，因為這將直接關(guān)系到員工的收益，因此在制定的過程中必須符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)出政策引導(dǎo)的特點；同時在績效獎勵方面加大力度，考核能夠切實起到激勵的作用。二、職能部門績效考核指標(biāo)的設(shè)定——非業(yè)務(wù)部門主要考核該員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)和其他部門對其的滿意度測評等因素。 1、非業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是依據(jù)員工的工作要求、職位說明書和能力勝任模型來制定的！ 2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定要遵循可量化、有具體標(biāo)準(zhǔn)、有時間要求的原則。許多定性的、模糊的標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致考核人在實際考核過程中隨意地主觀判斷，喪失了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。因此考核指標(biāo)必須盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主。 3、績效考核的指標(biāo)應(yīng)該是由部門主管與員工一起制定的，其原因在于可以充分考慮員工的意見，同時下屬才有可能認(rèn)可這個標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺、自愿、發(fā)自內(nèi)心地去達成這個績效標(biāo)準(zhǔn)。 4、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)問題。績效考核數(shù)據(jù)必須有數(shù)據(jù)支撐冒這個數(shù)據(jù)支撐應(yīng)有相應(yīng)的部門來提供。在選擇指標(biāo)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的時候還應(yīng)該盡可能的使用外部數(shù)據(jù)，避免部門、甚至考核人自我評價現(xiàn)象的發(fā)生。

我們公司KPI分兩部分：一部分是公司級的目標(biāo)；一部分是各部門的分解目標(biāo)分解目標(biāo)含有公司級的目標(biāo)內(nèi)容