海底撈的員工服務態度都非常的好，客人去消費的感覺非常的體貼，還有下次想要去的沖動，欲望，所以海底撈上市了。海底撈構建餐飲的賽馬機制，其中有三個重要的關鍵原則，海底撈服務好，核心的本質是“人才的機制驅動了服務”，為什么海底撈上市跟他的管理模式有巨大的關系，他的管理模式非常的好。
海底撈的員工制度非常好。只要你用心，只要你賣力，你的收入就可以提高，你的收入跟整個店面是有直接關系的，店面的業績好，你的收入也會有所提升。為什么海底撈上市跟他的管理模式有巨大的關系，他的管理模式非常的好，員工都很賣力，因為員工能賺到錢能提高自己的收入。所以海底撈的員工服務態度都非常的好，客人去消費的感覺非常的體貼，還有下次想要去的沖動，欲望，所以海底撈上市了，
2、海底撈火鍋的服務為什么那么好？
海底撈服務好，核心的本質是“人才的機制驅動了服務”！我們經常說，21世紀的競爭，將是人才的競爭！近年來，中國經濟的驅動力轉型到了“服務、消費、高科技行業”，這也將成為年輕人就業的新選擇。那么，在已經突破4萬億元的中國餐飲服務業中，應該是人才濟濟才對，但是，我們依舊發現，對于幾乎所有的餐飲企業而言，人才稀缺依然是企業發展的一大難題，
中國的餐飲，擁有著悠久的文化沉淀，擁抱著全世界最龐大的消費群體，可謂占據了“天時”與“地利”，卻為何獨獨在“人和”上一籌莫展，無法突破呢？餐飲企業，缺乏的到底是人才，還是缺乏發展人才的機制呢？正如聯想主席柳傳志所說“只有賽馬才能發現千里馬，折騰是檢驗人才的唯一標準！”我認為對于大部分的餐飲企業而言，缺的不是人才，而是缺少人才機制，缺乏一套“千里馬”機制。
我們需要構建一套“發現千里馬，培育千里馬，發展千里馬，留住千里馬”的餐飲人才機制，餐飲企業老板，主要任務并不是去想方設法的發現人才，而是要去搭建一個可以賽出人才的機制，并維持這個機制健康，公正，透明的持久運行。通過“賽馬場”為每個員工創造一個“競爭的空間”、“創新的空間”、“成長的空間”，激發每一個人發揮最大的力量與潛能！人人是人才,賽馬不相馬！GE公司前CEO杰克·韋爾奇，推動了一項人力資源政策，名為“活力曲線”，也就是我們常見到的“2-7-1法則”，
他將公司的所有員工分成了三類，把20%的績效優秀的員工定義為“A類員工”，把70%的績效中等的員工定義為“B類員工”，最后，把余下10%的績效較差的員工定義為“C類員工”。杰克·韋爾奇說，”用大部分精力去擁抱和支持前20%的明星員工，為他們加油喝彩，為中間70%的員工提供建議與培訓”，那么，也就是說，余下的10%的C類員工，就必須改進，甚至淘汰！我們認為，公司價值創造者，并非是全體的員工，而是關鍵的20%的核心人才，他們創造了公司80%的價值，
我們要為這20%關鍵的人才，搭建一個公平競賽的賽馬機制，讓他們發揮出最大的動能，來驅動整個公司前行發展！海底撈構建餐飲的賽馬機制，其中有三個重要的關鍵原則：一是，公平競爭。讓每個人，每個團隊的成績，有具體的數據作為競賽衡量的標準，減少“感性”的評價，減少“走后門”與“拍腦袋決定”的現象，二是，薪酬拉開差距。
通常，員工對于工資，獎金的分配是否公平，對工作積極性起著關鍵的作用，員工將自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較，并對公平與否做出自己的判斷。如果機制出現不公平，則極大可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低下等局面，通過公平原則保障全員的環境一致，賽馬機制一致！實現“干與不干不一樣”、“干好干壞不一樣”的績效與報酬的強關聯機制。
三是，職位能上能下，我們需要透過賽馬機制，發現人才和發展人才，透過機制，讓最能夠帶兵打仗的人，讓他去帶兵打仗，不適合帶兵打仗的人，走下崗位來，真正做到人才能上能下！并且形成常態！也只有做到人才能上能下，才能激發每一個人的潛能，保障公平！所以，我認為，絕大部分餐飲企業，缺的不是人才，而是人才的競賽機制。
